关键词：商业银行；全面战略管理；战略中心型组织；平衡计分卡
最近几年,随着国有银行股份制改革实现实质性突破和其他股份制商业银行经营转型战略的实施。战略管理正日益成为国内商业银行提升竞争力,加快银行再造和发展的重要途径。但是,我国商业银行的战略管理普遍处于起步阶段,没有形成统一完整的战略管理体系,不同层级的战略管理是,各自为战,无法传达上下一致的战略意图：没有完善、相对固化的持续性战略管理流程,战略管理的注意力主要集中在战略的分析和制定,战略与执行几乎完全脱节,对战略实施过程缺乏持续的监控,对战略实施效果缺乏科学的评估；缺乏科学先进的战略管理工具,无法简洁有效地描述和宣传战略。不能将战略有效地分解和落实,缺乏有效的战略回顾和检验的手段和平台等。
本文结合近期对于一些国际先进银行及国内银行业的深入调研,认为我国商业银行应构建全面战略管理体系、打造战略中心型组织以全面提升战略执行力。
一、我国商业银行打造战略中心型组织的总体目标、总体原则与总体框架
1、总体目标。
打造战略中心型组织的总体目标：以先进方法论为指导,加快构建一套工具先进、流程清晰、上下贯通、左右协调的强有力的全面战略管理体系。以打造战略中心型组织,全面提升战略执行力。
所谓全面战略管理,可以从时间和空间两个维度理解。从时间维度看,全面战略管理是指战略分析与规划、战略的分解与协同、战略实施与监控、战略的评估与调整等环节要紧密相连。环环相扣。要体现为一个连续动态的滚动式管理过程,这可以概括为“全程管理”：从空间维度看,全面战略管理是指全行上下要齐心协力、群策群力地共同推进,全行各条线、各部门、各分行直至所有员工都应该在全行战略管理中发挥重要作用,对全行总体战略形成有力支撑,打造战略执行合力,保证全行战略实施在纵向上的一致性和横向上的协同性,这可以概括为“全员参与”。
2、打造战略中心型组织的总体原则。
系统性原则。在打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系过程中。要避免战略管理的各个环节成为孤立的子系统,要贯穿系统的观点,运用系统方法,进行系统分析,应用系统管理。系统性原则要求我们既要注重战略管理体系的整体性,也要注重其层次结构。
有效性原则。要考虑所构建的战略管理模式的实用性和推广价值。必须易于为全行上下所接受、掌握和运用,而且是能够有效地改进战略活动的目的和结果,有效地推进我国商业银行战略的实施。
匹配性原则。一方面,打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系要考虑与我国商业银行的发展阶段、规模等相适应,另一方面,打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系要求有一些内部条件包括组织架构、组织文化以及管理资源、技术资源、信息资源、人力资源等战略资源的配套支持与保障。
动态性原则。动态化和复杂化的战略环境的变化可能会对我国商业银行的战略形成严峻的挑战,不断侵蚀着战略效能。在保持战略管理的体系、制度和流程一定的稳定性和连续性的前提下,要树立动态战略管理观念。进行动态战略管理,并且要提高战略管理的前瞻性,变“反应式战略管理”为“预见式战略管理”。
3、总体框架。
结合国际先进商业银行战略管理的发展趋势和我国商业银行的发展阶段和自身特点,笔者认为,我国商业银行应以先进方法论为指导,加快构建一套工具先进、流程清晰、上下贯通、左右协调的强有力的战略管理体系。以全面提升战略执行力。我国商业银行打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系的总体框架可以概括为：一个核心目标、三大支柱和五大保障。其中,一个核心目标就是打造战略中心型组织：三大支柱分别为规范高效的战略管理组织、完整清晰的战略管理流程和先进有效的战略管理工具；五大保障分别为文化保障、组织结构保障、人才队伍保障、资源与激励机制保障和IT保障。
二、建立健全规范高效的战略管理组织体系
根据“统一部署、分层实施”的战略管理原则,我国商业银行要从总体、条线、分行三个层面建立健全规范高效、全行上下一致的全面战略管理组织体系。
1、总体层面。
董事会战略委员会负责确定全行经营目标和中长期发展战略,并对战略执行情况进行检查和监督。商业银行的总行应成立战略管理委员会,向董事会战略委员会报告,主要负责全行战略实施的组织、部署和协调,定期对全行战略执行情况进行回顾、分析,研究解决战略执行中遇到的重大问题,并根据外部形势变化,向董事会战略委员会及时提出战略更新的建议方案。战略管理委员主任由总行行长亲自担任,副主任由主管或协管战略发展工作的副行长担任,委员会成员由总行行领导以及相关部门第一负责人组成。
要成立专门的战略管理部门,其核心职责包括战略研究规划、战略沟通与宣传、战略实施的控制与管理、战略评估与回顾、组织协同、管理跨部门战略行动、重大项目论证与评价、战略投资与并购的分析及整合管理、机构战略布局和渠道建设等。
2、条线层面。
根据战略管理需要,商业银行内部可划分为i大条线：业务条线、管理条线和支持条线,每个条线又可以进行进一步的细分。每个条线的主管行长为本条线的战略执行第一责任人。各部门总经理为本部门的战略执行第一责任人,负责根据全行总体发展战略规划编制本条线、本部门的战略规划,并组织实施。各条线要设立专岗或指定专人负责本条线的战略管理工作。
3、分行层面。
各分行行长为本行战略执行第一责任人,负责根据总体战略规划和条线规划编制本行战略规划,并组织实施。各分行均要指定具体部门负责本行战略实施工作的统一管理,对口总行战略管理部门,具体负责本行战略管理工作的组织协调。
三、优化再造完整清晰的战略管理流程
流程和制度是战略管理体系运转的载体。战略管理体系涉及到商业银行经营管理的方方面面和全行上下很多的人员,是一个复杂的系统,为了保证每项工作能够顺利、按时完成,应该建立一套清晰、完善、相对固化的持续性战略管理流程,明确每项工作的前后衔接顺序、时间、负责的单位和人员以及相应的激励惩罚制度,以保证战略成为一个完整的闭环并保证战略管理体系的有效运转。可以将战略管理及平衡计分卡管理的主要流程通过流程图、步骤说明以及使用模板的方式相对固化下来,为战略管理及平衡计分卡的正确使用提供相对科学统一的标准,实现战略管理及平衡计分卡应用流程化。
总体说来,战略管理可以分为战略分析与规划、战略分解与协同、战略实施与监控、战略评估与修订、战略沟通与宣传等五个流程环节或称为五个子模块,其中战略沟通与宣传贯穿战略管理的全过程,其他四个各个模块之间要紧密衔接,形成一个完整的管理闭环。
四、加快探索先进有效的战略管理工具
目前,我国商业银行可以通过逐步引进和完善战略地图、平衡计分卡和战略回顾会等战略管理工具,并加强各项战略管理工具的衔接和配合。
1、运用战略地图实现战略直观化和可视化,有效描述和传达我国商业银行的发展战略。
战略如果不被理解就很难执行,而要让员工理解战略就必须能够对战略进行清晰的描绘。在以平衡计分卡为核心的战略管理体系中,对战略进行描述的有效工具是战略地图。
战略地图是用来清晰、连贯地描述战略的基础框架、对战略要素及战略要素之间的因果关系进行描述的一种工具。设计良好的战略地图可以通过清晰的逻辑关系和因果关系使得组织战略可视化,为进一步开发各层级的平衡计分卡以及将战略重点在全行范围内进行分解落实打下良好的基础。
按照战略规划的层级,除了全行总体的战略地图外,各条线、各部门和各分行都应该依据全行战略分解、本层次的战略规划绘制战略地图,清晰、连贯、简洁地描述本层次的战略,作为战略宣传、沟通和制定本层次平衡计分卡的基础。全行总体的战略地图可以作为绘制各层级战略地图的指引和参考。
2、改进和完善平衡计分卡,建立以平衡计分卡为核心的强有力的战略管理体系。
深化认识,进一步强化平衡计分卡的战略管理职能。
目前。我国一些商业银行已经开始引进平衡计分卡,但主要是作为绩效考核工具,而绩效考核常常与战略相脱节。要将我国商业银行的平衡计分卡真正从绩效管理工具上升到战略管理工具,要与我国商业银行的发展战略紧密衔接,同时,平衡计分卡的使用要由重评轻管向以评促管和评管并重的方向转变。进一步强化平衡计分卡的战略管理职能以及平衡计分卡作为战略管理工具的系统性和有效性。
推动不同层级平衡计分卡的建立和完善,逐步建立全行上下贯通的平衡计分卡实施体系。
平衡计分卡本身是一个层级的概念。首先要制定出全行的战略地因和平衡计分卡,然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级的战略地图和平衡计分卡,直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。实现组织绩效和个人绩效的对接。目前我国一些商业银行编制了总行部门和分行层级的平衡计分卡,但普遍没有向下一层级进一步推进。除了建立总行部门和分行层级的平衡计分卡外。要逐步将平衡计分卡向下一层级逐步推进。一是建立和完善条线平衡计分卡体系,并保证各业务条线平衡计分卡与全行总体平衡计分卡在指导思想、管理方式、指标体系设计等方面的协调一致,相互补充；二是积极推荐总行部门和分行内设机构实施平衡计分卡管理,建立全行上下一致的平衡计分卡体系；三是逐步探索建立员工层级的平衡计分卡。
3、建立战略回顾会议制度,加强对战略的全程管理。
战略回顾会包括季度业绩回顾会议、半年战略回顾会议,以及年度战略回顾和改进会议。战略回顾会议要与一般的经营分析会相区别,战略回顾会要系统地定期回顾战略执行情况,包括一系列的年度目标、对目标的衡量指标以及相应的行动方案。不仅分析战略执行情况包括平衡计分卡的执行情况,还要分析某些方面执行不佳的原因,以及如何改进的行动计划。更重要的是,通过对指标的分析,检验战略的执行情况并检验战略本身有没有问题,从而可在需要时及时调整战略。我国商业银行的战略回顾会功能主要定位于以下三个方面：一是沟通、讨论和解决战略问题：二是跟踪战略绩效表现,加强战略执行力：三是检验并在必要时及时调整战略。
五、着力打造坚实有力的战略管理保障体系
主要包括文化、组织结构、人才队伍、资源与激励机制和IT保障等五个方面的保障措施：
1、形成全面战略管理与企业文化建设的良性互动。
商业银行战略管理体系需要良好的战略执行文化作为依托,必须将本行的战略管理与企业文化建设紧密结合,让两者形成良性的互动,培育支持战略管理的文化土壤,在软、硬两条线上保障战略目标的实现,使战略和文化都能够落地。一方面,应该确保战略目标的设定符合本行的使命,战略方案与相应的措施应该与本行的价值观相匹配：另一方面,要加强企业文化建设,要通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到全行的战略目标上来,企业文化工作每一阶段宣传的重点应与银行战略的阶段性重点相匹配,创建支持战略的环境和文化,建立学习型的企业文化机制。
2、组织管理体制改革要与全面战略管理协同推进。
完善而有效的组织架构不仅能为战略资源的运行提供最为适当的载体,而且可以部分地补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有组织与战略达到最佳配合时,才能有效实现战略目标。因此,组织管理体制改革要与战略管理协同推进。实现组织结构与发展战略的实施匹配,才能有效实现战略目标。同时,战略的分解和落实以及战略绩效考核需要明晰组织架构和岗位职责。在进行战略分解时,组织架构和岗位职责是指标分解的重要依据。只有明晰我国商业银行各个层级组织的使命与职能,才能分解出与各个层级组织密切相关的指标。
3、打造高素质、专业化的战略管理队伍。
需要打造一支高素质、专业化的战略管理队伍,为战略管理提供人才保障。除了总行要建立专门的战略管理部门之外,各条线、各部门和各分行也均要指定专人负责战略管理工作,尽快组建一支完整的战略管理专业队伍,相关岗位的工作人员应保持相对稳定,以利于不断积累经验,保持工作的延续性,提高工作水平；要采取多种形式不断加大培训力度,积极促进战略管理专业队伍整体素质的提升。
4、实现战略资源、激励机制与全面战略管理的匹配和衔接。
首先,战略资源配置要与战略管理紧密衔接。战略目标的实现需要各种战略资源,资源保障是战略规划得以顺利实施的关键所在。因此,切实加大战略投入,将战略资源向战略重点倾斜,为战略实施提供充分的资源保障。其次,要建立和推行支持我国商业银行战略实施的薪酬管理体系。激励机制和战略的匹配是战略实施时效性的重要保证。我国商业银行的各级战略绩效及平衡计分卡要与浮动薪酬联系起来,以激励全行员工共同实现战略目标,这对激励战略执行和改进战略绩效非常重要。
5、加快专业的战略管理信息系统建设。
我国商业银行战略管理信息系统开发首先是要加强对战略管理相关数据的自动收集、计算和汇总,以减少手工劳动,提高数据处理分析的及时性、准确性。在此基础上。逐步探索开发基于现代信息技术手段的、功能强大的战略与平衡计分卡管理系统,以及时监测关键战略绩效指标的完成情况,并对各项指标进行在线汇总、多维分析和预警,以便相应的条线、部门、分行和个人及时跟进并采取纠正偏差的措施。
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