关键词：项目经理 责任与权力项目管理
1.引言
我国从上世纪80年代初期开始进行项目经理负责制的尝试,于1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制；1995年建设部颁发了建筑施工企业项目经理资质管理办法,推行建筑施工项目经理负责制；随着我国加入世界贸易组织,建筑业的发展方向逐步与国际接轨,在.2006年6月21日建设部和国家质监总局联合发布了建设工程项目管理规范。对建设工程项目经理的责、权、利进行了框架性规范,为企业管理提供了一定的依据。
但是,由于我国建筑业项目经理负责制推行时间较短,项目经理的责任与权力并没有真正理顺,企业职能部门和项目经理部的责任划分不明确。某些大、中型建筑施工企业项目经理责大权小,造成项目经理不能对项目的生产要素进行及时、有效的控制,从而影响项目目标的实现,不能有效激发项目经理的工作热情,约束了他们在工作中的管理创新,降低了项目的效益,从而影响了整个企业的经济效益；而某些小型建筑施工企业项目经理的权力过大,缺乏相应的制约机制,致使施工项目风险较大,给企业带来潜在的财务风险及隐患。
2．我国建筑企业项目经理责任与权力现状分析
通过与项目经理的交谈、资料调研,总体上不同类型的建筑企业项目经理的责任与权力呈现不同状况。
2.1国有大中型建筑企业项目经理责任与权力现状
2.1.1项目经理的责任
在大中型施工企业中,对项目经理的责任的规定基本上是基于《建筑施工企业项目经理资质管理办法》,在此基础上进行了一定程度的细化。例如北京某特级建筑施工企业项目经理的责任：负责项目正式开工前的一切施工准备工作,精心策划现场平面图布置,立体规划现场布局,以及所有分部、分项工程实行工序程序管理；代表企业全面履行工程承包合同,协调同发包人、设计单位及其他管理部门的工作关系,代行企业做好工程总承包管理工作及各分包单位的协调管理工作,履行工程总包合同条款；负责办理工程施工中的一切工程技术资料签证手续,填报各类报表资料,会同企业办好工程结算、交工验收和工程保修；严格执行上级有关规章制度,接受有关部门的工作检查、监督；承担重大质量事故的责任,承担所施工工程延期的责任,承担重大安全事故的责任,承担由于管理不善而发生的重大治安灾害性事故的责任,因违章指挥、工作失职发生的安全事故由责任人承担法律责任和经济处罚；承担材料浪费赔偿责任；指导和监督商务经理、技术负责人、生产经理各自做好本职工作。
从上面的描述可以看到,企业给予项目经理的责任很大,几乎包括了全部的项目管理及对外协调。有些应是企业职能部门的工作也推给了项目经理。
2.1.2项目经理的权力
项目经理权利的确立应以其所负的责任为依据,但在大中型施工企业中,某些企业并没有赋予项目经理与责任相当的权力,如：在人事权力方面,项目经理常常没有组建项目管理团队的权力,项目经理对项目需要哪方面技能的管理人员最为清楚,然而,企业经常越俎代庖,导致项目部的人员配套不合理,机构臃肿,人浮于事或者管理人员严重不足,团队成员疲于奔命,使得管理的基础工作不扎实,管理不到位等,人员不能实现科学合理的系统化配置,造成项目部的工作效率低下；另外,项目经理部人员的上岗缺乏择优上岗的竞争机制及多方面选择人才的有效方法；在资金的使用、大型设备的租赁和材料的采购方面,也受到企业多方面的制约,有时收到的工程款被挪用,无法实现资源的优化配置,从而不能有效降低成本。
由此可以看出,大中型建筑施工企业的项目经理存在责任与权力不匹配的问题、责大权小的现象比较普遍。
2.2小型建筑企业工程项目经理责任与权力现状
而小型建筑企业,项目经理的上级企业大多实力不够强,他们有资金,而资金不足；有设备,而设备不齐全、不配套,高水平的管理人员奇缺,缺乏完整、科学的项目管理制度。一旦有了工程项目,工程的一切事宜全部归于项目经理,一包了事,项目经理权力过大。缺乏应有的企业监督与保障。
小型建筑施工企业中的项目经理在人、财、物方面有绝对的决策权力,他们不像大中型建筑施工企业那样,很多事情要经过层层的审批。如：人员方面,项目经理自己找项目管理人员及施工队伍,一般情况下,都是自己的关系户,常常是工程管理人员没有合格的资格证书,施工队伍技术水平达不到要求,有时甚至没有正规的合同及资质审核手续,导致项目管理人员素质低下,有些人员根本达不到国家规定的上岗资格要求；造成建筑产品质量没有保障。财务方面,有的项目,甲方拨付的工程款直接进项目经理的个人账户,项目经理可以直接提钱,不用相关人员的审核；材料方面,项目经理说了算,缺少合法的招投标机制及材料供应管理办法,或者有制度也是形同虚设,项目经理的行为缺乏有效的监督；另一方面,项目经理被大量的外部协调事物所困,如：找工程、招管理人员、找施工队伍、材料采购等,导致项目经理不能将主要精力放在施工管理上,这样必然会给项目带来巨大的质量、安全隐患。从而给企业带来经营风险。
3．正确的企业与项目管理层的关系
大、中型企业项目经理责大权小,小型企业项目经理权力过大两方面的问题,都是因为企业和项目经理责、权划分不合理、不明确。因此,企业与项目经理部确定合理关系是极为迫切需要解决的问题。
企业管理层与项目管理层存在非常密切的关系,正确的企业管理层与项目管理层的关系应该是：项目管理层服从于企业管理层,企业管理层服务于项目管理层,企业管理层与项目管理层是授权委托关系,项目经理部行政上受企业领导,业务上接受企业各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束。
针对以上大、中型企业项目经理责大权小的问题,企业应当给予项目经理与其责任相当的权力和灵活性。如组建项目经理部、人员计酬及奖励方面的更大的自主权,以使项目经理能够依据项目的规模、特点及复杂程度组建一支精干高效的项目团队；强化企业职能部门对项目的保障、支持、服务职能,而不是只把职能部门办成 “检查站”。而对于小型企业项目经理权力过大,项目风险大的问题,企业应完善企业职能部门的功能,加强对项目经理的法律、法规意识的培养,强化企业职能部门的保障、服务、监督职能,加强对项目的风险防控,健全各项规章制度,特别要严格合同管理,把好合同签订关,实行风险抵押承包制度。
4.结束语
目前大中型建筑施工企业中存在项目经理责任大,权力小的现象,限制了项目经理充分发挥自己才能的积极性,不利于项目经理对项目进行有效的控制；小型建筑施工企业中存在项目经理权力过大的现象,如果不能及时解决项目经理责、权失衡的问题,将会影响企业经济效益,从而导致企业竞争能力下降。
只有项目经理责权对等,企业与项目经理的责任界限清晰,才能够有效的激发项目经理的工作热情及管理创新精神,提高企业的核心竞争力。降低企业风险。建筑企业应强化项目经理的责、权、利研究及实线探索。
参考文献
张文.约束项目经理不良经济行为 规避企业经济风险.建筑管理现代化,2004.2: 57-59
高丽荣.项目经理在施工项目管理中的作用.科学之友,2005:46-48
刘胜.以项目经理身份诉说责权利.经营管理者,2004: 56-57
作者简介：
李月琴,女,北京联合大学管理学院,工程管理系,实践教学负责人,副教授,主要从事建筑工程项目管理研究
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