关键词：企业文化 强文化 弱文化 激励
从某种意义上讲每个企业都是一个文化环境,只是强弱不同而已。文化环境的强弱不同对员工的影响亦不相同。本文旨在探讨弱文化环境下的员工激励问题。
一、强文化与弱文化的差异
企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的经营思想、价值观念、团队意识和行为规范的一种综合体,是企业一切经营活动的思想核心和理论基点,属于企业的无形资产。
企业文化是一种综合性的个体文化,是一种“硬管理”与“软约束”的有机统一。对员工而言,硬性约束是一种强制性的被动约束；软性约束是主动性的自发约束。员工行为受哪种约束力为主,体现着文化环境的强弱。在强文化环境中,企业的宗旨理念、经营哲学、价值标准等渗透入员工的思想意识,使员工形成了一种自我约束。在弱文化环境中,企业的宗旨理念、经营哲学、价值标准没有被员工完全认同,员工行为的规范主要靠规章制度和奖惩条例。
文化环境的形成需要时间的累积,由弱文化环境过渡到强文化环境需要一个过程。在我国存在着大量的属于弱文化环境的中小企业,因此,如何激励弱文化环境下的员工是我国企业人力资源管理的一个重要课题。
二、弱文化环境下的激励原则
所谓激励,简单讲,就是通过满足员工需求来实现企业目标的过程。与强文化相比,弱文化环境下员工的价值标准,理想信念,个人追求均有其独特性,因此,弱文化环境下的员工激励应当坚持特定的原则。
1. 实事求是原则
企业领导激励操作的过程,就是根据客观实际需求,施以相应刺激和鼓励,从而调动人们的积极性,达到激励的效果。这要求企业领导必须坚持实事求是的原则,从实际出发,区别对待员工需求。例如,在发放福利时,可提供几项备选福利品,由员工根据个人需要自由选择组合。
2. 适时适度原则
企业领导在激励操作过程中,必须掌握适时适度原则,追求最佳适度,也就是我们常说的“掌握火候”、“恰到好处”、“注意分寸”等。在激励操作过程中,敏锐地觉察、巧妙地运用“时机”,进行激励操作,往往能收到事半功倍之效；否则,反应迟缓,优柔寡断,将会错失良机,起不到激发员工积极性的作用。
3. 公平合理原则
没有公平的前提,激励只会制造混乱,而不能激发工作热情。公平合理的原则,要求企业领导必须对下属的贡献给予恰如其分的确认。人们的工作动机和积极性,不仅受他所得的绝对报酬的影响,而且还受到相对报酬的影响。当个体把他的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较时,如果比较相等,则认为公平合理并感到满意,从而心情舒畅,努力工作；否则就会感到不公平、不合理,进而影响工作情绪。
4. 物质为主、精神为辅的原则
精神激励是一种高层次激励,能起到平衡的作用,可以控制和调节人们对物质的追求。但是,一般情况下,尤其在弱文化环境中,对大多数人来说,如不满足他们最基本的物质需求,仅靠精神激励是难以调动其持久旺盛的积极性的。这时,物质生活的改善,物质激励的施行就显得尤为重要了。
三、弱文化环境下的员工激励方法
1．金钱激励
金钱是最原始的激励,也是最有效的激励。薪酬作为金钱的直接体现,在激励弱文化环境员工的措施中占有重要位置。薪酬待遇与工作绩效挂钩,设定科学的付酬计量标准,实行按劳计酬,多劳多得。
2．目标激励
强弱文化环境的不同在于,在强文化环境下,员工会自发寻找个人目标与企业目标的结合点。在弱文化环境中,员工的个人目标与企业的最高目标有很大偏差。所以虽然员工明确企业的最高目标,但无法将个人目标融入企业目标。因此,企业领导应将组织目标分解,用分解后的,与员工个人目标最接近的目标去引导员工。
3．沟通激励
沟通激励是一种尊重激励。通过沟通了解员工的处境,重视员工的利益和感受。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
沟通激励是一种参与激励。现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需求。
沟通激励是一种情感激励。情感需要是人的最基本的精神需要,因此领导就要舍得情感投资,增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立,员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿,甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息,增强彼此间的信任感。
4．工作激励
工作本身具有激励力量。在弱文化环境下,员工对工作的兴趣程度不够强,工作内容的丰富化可有效提高员工的工作热情,给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”,使工作内容丰富化和扩大化,并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择,使职工对自己的工作有一定的选择权。
四、弱文化环境下的激励时机
掌握激励控制的最佳时机,是激励控制艺术的内在要求。选择最佳时机对被领导者实行激励控制,多能收到事半功倍的效果。但事物总是不断运动并发展变化的,上述这些时机也不是静止的,必须及时抓住并巧妙地运用,不然就会坐失良机。正所谓“机不可失,时不再来”。以下时期是激励操作的最佳时机：
1. 面临新的组织环境时。管理心理学认为,组织环境的不同,往往影响或决定人们行为的不同。实践表明,即使一个较为落后的人,当他面临一种新的组织环境时,也最容易唤起他的自尊心。在这种心理状态下,企业领导及时的激励控制最容易收到良好效果。因此,在新员工初入公司时,便是激励的一个好时机。
2. 对过错有悔过之意时。人非圣贤,孰能无过？过错之后,在内、外因素影响下,多数人迟早都会有悔过之意。企业领导应善于发现这种悔过的任何微小症状,因势利导,对其进行定向激励。
3. 处于某种生理或心理困境时。人生不可能一帆风顺。工作的困难、事业的挫折、灾害的侵袭、生活的艰辛、生理上的病残等等,都会使人陷入心理或生理上的困境。处于这种困境中的人,企业领导如果及时表现出关切和理解,尽己所能帮助排忧解难,就能产生最佳的激励控制效果。古人云：“受人一餐,终生相报”、“滴水之恩当涌泉相报”,就是这个道理。
4. 对某种需求有着强烈愿望时。需求是人们从事一切社会活动的内驱力,实践表明,当人们对学历、经济利益、婚姻、住房、职业、业务提高等存在某种程度的需求时,他们内心就会产生相应的愿望,并且力图使之成为现实。在这种情况下,企业领导应不失时机地关心上述合情合理的需求,努力创造条件全部或部分地解决问题,就能有效地保持人们的工作热情,防止各种牢骚的出现。
5. 在物质或精神方面得到某种程度的满足时。实践表明,人们在物质或精神方面得到一定满足,就会表现出积极的情绪,心态会变得更加宽容和友好。在这种情况下,对其施之激励控制,被领导者容易接受企业领导的意志。
6. “举棋不定”时。一个人的行为选择,往往受各种因素、各方力量的制约和影响。在上与下、进与退、争与让、公与私之间,许多人都面临艰难的抉择,常处于犹豫不决、举棋不定状态。在这种情况下,人们最需求一种新的力量,也最容易受这种力量的控制。这也是激励控制大显身手的最佳时机。
五、结束语
弱文化环境以制度文化为突出特征,制度文化层即企业的各种规章制度。制度文化是强弱企业文化的过渡桥梁,在弱文化环境下,应以制度为基准,选择适宜的激励方式激励员工。但需要强调的是,激励没有放之四海而皆准的定式,一个普遍的原则是,适合的才是最好的。
参考文献：⑴刘光明《企业文化》第三版经济管理出版社 2002,3
⑵陈丽琳《企业文化的新视野》四川大学出版社,2005,8
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