煤矿原主人是个村干部。2003年夏天,河南省在平顶山市召开了全省煤矿专项治理整顿现场会,要求在2003年11月20日前,对所有不具备安全生产基本条件的小煤矿一律关闭,“他通不过验收,所以愿意卖。”
为了保住煤矿,王贾等人四处托人,最后让这个小煤窑起死回生。
到了2004年,河南推行第一轮煤改,“盛华”煤矿因在郑煤集团弋湾煤矿边缘,被郑煤集团整合,“不是国有大矿要整合我们,而是我们请求人家整合,否则我们就被关掉了。”王贾告诉《财经国家周刊》。
对于整合对象,郑煤集团亦有要求:加盟者必须通过技改,达到年产30万吨的规模,煤炭储量在500万吨以上。
盛华煤矿的股东得到通知,郑煤控股的51%是技术和资源入股,但双方并不合账,依然是盛华单独核算。
“说是资源入股,可1300万元的资源价款是我们几个股东交的,郑煤从头到尾就没掏一分钱。”王贾告诉《财经国家周刊》,整合协议一共反反复复签了5次。
郑煤集团给盛华派来了董事长和4个副矿长,这些技术人员的工资很高,董事长年薪达到20万元,副矿长也月薪上万,这些钱全由盛华负担。“社会上聘请的矿长,月薪不过五六千。”郑煤集团起初每月收40万元的管理费,到去年已经涨到120万元,“至于你是否停产整顿人家不管”。
煤矿的负担远不止这些:村委会要定期收每吨4-10元的炮崩费、装卸费,而煤矿其实是机械装运,和村民无关;还有救护费等收费。
2005年,盛华煤矿更名为“郑煤集团盛华煤矿”,郑煤亦不否认这是“托管”而非控股,但对外宣称却是控股。
接着,河南省的煤矿技改大规模开始。为改造成30万吨规模,盛华的股东投资近5000万元。
仅仅几年,王贾的血压急剧升高,“官员和记者都骂煤矿老板心黑,煤矿暴利相当于贩毒。”
2009年,煤改的消息扑面而来,“要求矿井达到90万吨的生产规模”,欠了1300多万元高利贷的王贾越想越怕,“如果再改造就受不了了,干脆卖掉。”
2009年7月,盛华煤矿以5000万元的价格出售给一湖南老板,“算了算账,不能说赔,但也没怎么赚”。
在卖了矿之后,王贾的血压恢复正常。“对矿工来说,逃生本领很关键;煤老板也一样,在市场风险袭来时,能顺利逃生才是高手。”他告诉《财经国家周刊》。
而更多的小煤矿矿主,还在新一轮煤改来临之际,显得茫然无措,“最现实的就是赶快挖煤,多挖一点是一点,所以大家都偷着生产”——这亦是东兴煤矿付满仓的选择。
在政府工作了几十年,王贾从来没见过这样的行业:“为了生产,大家都是站岗放哨出煤,对付监管。”在王贾看来,煤老板的不稳定感,是造成矿难的一大原因。
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