在中国,自1978年改革开放以来崛起的家族企业,在经历了大约10年的飞速发展时期,到20世纪90年代大多已销声匿迹；而在20世纪90年代成长起来的企业,到20世纪90年代末大多数也是同样的命运,例如巨人、飞龙、三株等,鉴此,有必要思考我国家族企业如何实现可持续发展,避免从上演到谢幕“各领风骚三五年”的悲剧,这对中国经济来讲,具有重要的理论意义和现实意义。
一、我国家族企业存在的必然性。
家族式企业,其内涵主要包括两方面：一是这类企业主要以血缘、亲缘或情感关系为联系企业骨干的纽带；二是以上述纽带所联系的人员在企业中占据主导地位,掌握着企业的所有权和经营权。
家族企业直接利用中国传统家族制度和伦理道德资源来降低企业管理的制度成本,降低经营风险,减少内耗,增强企业凝聚力等,这对于原始积累阶段和危机时期的民营企业来说是至关重要的。而家族制度的一些基本原则在企业创业初期的经营管理过程中得到充分发挥,适应了一定阶段企业发展的需要。
二、家族企业管理存在的问题
1、家族企业管理制度存在不足。我国家族企业组织结构本质上是没有建立的。虽然,家族企业也有现代公司的治理结构,但实质上是“聋子的耳朵——摆设”。尽管一些民营企业可能会安排从社会招聘来的专业人才从事中高层管理工作,却很难将最终的决策权让渡出来,只要创业者愿意,他可以随意改变已经形成的管理结构。
许多企业从表面上看已经超越家族企业和家族管理模式,但本质上依然困于错综复杂的家族关系之中。企业内部依然存在家长式的权威,企业管理采取“人治”方法居多。
2、家族企业的用人机制落后。家族企业由于存在血缘关系,管理受血缘关系的限制,用亲人而不能用能人,只能急功近利而不能长远计划,致使企业内部丧失竞争机制。致使企业人才匮乏或贬值,员工素质和技能普遍不高,企业发展底气不足,在与现代企业的以人才为核心的竞争中败下阵来。面对知识经济的挑战,如果没有现代化的管理技术人才,家族企业是不可能可持续地发展的。
3、家族企业创业者的权力障碍。家族企业移权于下一代的最大障碍,是其对权力怀有一种深深眷恋。对创业者来说,家族企业就是权力、地位和荣誉的象征,甚至代表着他的生命,要他放权,那就是在贬损他的生命价值,在抢夺他的地位和荣誉,从而使他更加眷恋权力。
4、采用经验管理,决策不科学。民营企业多数是从市场经济的风浪中经过优胜劣汰、摸爬滚打出来的,具有较强的适应性和竞争力。由于民营企业家的“传奇色彩”,追随者视他们为“经商天才”,极富个人魅力,从而形成对企业家个人的依赖性过强,一旦创业者出现失误,必将导致企业发展的重大损失,其可持续发展更待考验。
三、家族企业可持续发展的思考
1、加强“人本”观念。在知识经济时代,人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新,使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都显得更加突出和重要。这就要求企业在管理中要加强“人本”观念,把对人的关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动置于重要的地位。
2、建立职业经理人制度。如果家族企业创业者发现自己的儿子或女儿并不具备做接班人的素质,那么家族企业将如何保持企业的可持续发展呢?选择职业经理可以保持家族企业的持续发展。
建立职业经理人是家族企业“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。在家族企业发展到相当规模时,如果创业者和家庭成员不具备胜任经营者条件,其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人,完成家族式管理向现代企业制度的转换。否则,不仅会阻碍企业再上一个台阶,还会影响企业的稳定和亲属关系的和谐。同时,通过聘用职业经理管理企业,可以避免人际关系的干扰,使家族企业顺利进入制度管理阶段,从而实现持续发展。
3、管理层的期权激励。期权是公司所有者与经营者签署一个契约,在达到相应的标准时,以某一特定时期的某一价格,用优惠的办法,也可用贴息的办法,给予经营者一部分公司的股份,这些股份要经过若干年后分期分批兑现。如果经营者把公司经营好了,股票升值了,才能获得更多的利益,这样使经营者的利益与公司长期利润相结合,激励经营者更加努力地运作公司,达到长期激励的目的。国外的经验说明,实行这种激励方式可以鼓励高级管理人员乐于承担一定的风险,如果公司今后的股票能够升值,那么管理人员可以从中获利,这对于需要不断创新的公司来说是很重要的,对于我国家族企业的可持续发展也是非常重要的。
4、注重接班人的培养。家族企业在成长过程中将面临的一个重大考验,就是接班人的培养问题。有关资料表明,家族企业权柄移交下一代的成功率大概只有三分之一,父辈创下的何等风光的家族事业,不少在下一代手中黯然失色地败落。因此,一定要把家族企业接班人的培养放在首要地位。
事实证明,接班人的问题解决得较好的家族企业,通常能依照创业者的愿望发展下去。当然,接班人的培养,权力的交接,也不是简单的事情,涉及到若干具体复杂的因素,需要创业者做多方面的不懈努力,克服来自自身和其他因素造成的困难,在接班人的培养和权力交接上走出一条适合自己家族企业实际的路子来。
5、员工持股计划。为了使家族企业摆脱产权结构单一、员工激励机制无法建立、企业凝聚力无法加强等状况,应尽可能地实施员工持股计划,把员工持股制度引入家族企业,形成持股主体多元化的格局,在企业所有权安排中体现“共同治理”的思想。员工持股制度是在不改变家族企业性质的前提下对企业进行公司制改革,实现产权关系明晰化,从而在家族企业中把家族的力量与非家族的力量联合起来,增强企业经营者和生产者对企业的认同感和对企业资产的关切度,从而保证家族企业可持续发展。
6、实行现代化管理。家族企业在初创阶段,绝大多数都实行人治管理。但当企业在发展过程中要实行现代化管理时,就必须逐渐克服家族式管理对企业经营的负面效应。最突出、最核心的问题,便集中到了所有权和经营权的分离上,即聘请非家族成员的贤能之辈进入管理层对企业事务进行现代化管理。
7、管理层收购。管理层收购得以生机勃勃地存在,关键是在所有权和经营权分开的情况下,经营者固然在总体上会服务于所有者的利益,在管理层持股比例较小的情况下,经营者所感受到的来自所有者的压力也就相对小些；而管理层收购后,由于管理层持股比例能达30％以上,如果经营好,管理层的股权投入将获得相当大的收益。西方有不少学者研究为什么管理层收购后的公司普遍能获得较以前更好的业绩,结论是：这种业绩的来源主要是管理层在其持股比例增加后的行为变化,即更尽责、更勤奋。因此,将管理层收购引入我国家族企业的可持续发展,将具有十分重要的意义。
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