无论是在体育赛场或是商业的竞技场上,下面这个问题都是十分诱人的：优秀的战略制定和优秀的执行过程,哪一个更重要？
首先,假定战略是错误的
事实上,这个问题是没有最终答案的。
这是因为,创新的火花往往会熄灭于不确定因素的惊涛骇浪之下。当各种不确定因素增加时,奇思妙想中创造的战略价值往往就大打折扣了。事实上,在追求全新的商业模型时,就算投入再多的研究也无法预测并解决突如其来的未知问题。战略本身能提供的,只是给你一个模棱两可的起始点,而起步于此之后,你要做的便是试验、学习以及适应。
而这一点是很容易被忽略的,尤其对于那些依赖于咨询公司的企业,因为在他们的印象中：制定战略计划是外部专家的事,自己的任务只是将之付诸实践。
这种思想倾向是危险的,尤其是经济复苏后,一些公司把越来越多的资本投入到高风险的商业活动中时,这种危险性就会越来越高。当一个高级执行官员在斟酌是否要把巨资投入到一项试验中时,外部专家站出来佐证此项战略完美无缺,这当然能更让人信服,但是无论这个外部专家的资信如何,业务如何娴熟,我们都不能将其所说的战略当做福音深信不疑。因为战略实施中未来可能遇到的不确定因素实在是太多了,没有人能够妥善解决。所以,再好的战略也只是一项假设罢了,不管制定它的人是谁,我们也只能先假定它是错误的。
在修正中执行
我们已经研究了几个已有企业的例子。这些企业投资试验性的商业活动,结果其中一些坠入了相同的尴尬境地——错误地认为花巨资聘请外部专家制定的初始战略是正确的。
举例来说,一家技术公司在咨询公司大量调查的基础上,打算启动一项新的业务,该业务是建立在公司资源许可的范围内,并且符合公司的价值观。这项服务业务创建了一个新的市场——咨询公司建议将目标圈定在那些为了降低成本而计划将自己的IT部门更多外包的企业。但是这个新市场要等到若干年后才能出现实质化的进展。但是由于这家公司对这个战略深信不疑,不断加大投资,直至酿成巨大亏损,结果只能是其领导者默默下台,几乎半数的职员被解雇。
这个公司后来又请来咨询公司诊断问题出在哪里。于是,咨询公司自然而然地把责任推到所谓糟糕的执行过程上,而依然认为他们制定的战略完美无缺。
结论是正确的,但得出结论的根据是错误的。这就是答案,问题出在糟糕的执行过程。但是糟糕执行的标志不在于初始战略的“完美性”,而是领导者们从不质疑这个战略而且也从不主动修正它。
执行应该意味着遵照或超越已知的标准规则去履行某种义务。许多大企业之所以能够获得成功正是因为他们铁面无私地要求他们的经理们必须承担起达到或超越标准的责任。
在一项实验性质业务活动中执行则不然,它意味着要专注于最可能实现的战略上并将其付诸实施。在此过程中,不断地发现并制定可行的新标准。
我们研究的一家媒介公司就深谙此道。他们没有雇佣外部专家,而是自己制定了战略——而且对其始终保持着批判精神。他们生产了一种产品并建立起相关的价格模型,迅速收集相关数据：哪种产品特性是其客户钟爱的,哪种不是；哪些是客户愿意支付购买的,哪些不是。然后他们根据搜集的信息进行积极地反馈调整。结果这项新业务的利润十分可观。这是因为,它的领导者深知,创新对于执行的意义在于,执行本身绝不仅仅是按部就班地照原计划实施,而是持续不断地将其更新修正。
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