另一方面,企业越发抱怨它们的成本攀升,利润率降低。无论是在消费行业、金融服务业、工业产品业、信息技术业、电讯业中,还是在B2B的业务市场中,情况都是如此。
摆脱竞争
我们过去15年的研究表明,竞争已经成为战略决策的核心因素。最具象征意义的用语就是“竞争优势”,它已经成为企业的常用词汇。企业研讨他们的战略行动,敦促其管理者在打造优势超越竞争对手的旗帜下向前迈进。这种战略思想把竞争看做企业成败的核心,以竞争为标尺,决定企业该如何行动以提高业绩。自此以后,企业便从竞争战略理论中获得了分析对手并影响其行为的新手段,并由此把竞争当做战略思想的核心。
然而,企业组织是否应该以竞争为动力呢？我们的研究显示,并非如此。对竞争优势的关注,会使企业错失重塑老产业、拓展新兴产业的前沿以及建立全新产业的机会。这种做法会阻碍企业的创造力。
以打败竞争对手为目标,效果上却会南辕北辙。在这种方针指导下,管理者们通常会把自己的企业与竞争对手作比较,评估对手在做什么,并试图超越它们。企业的行动常常被对手的标准和举措牵着鼻子走。就这样,企业花费了巨大的努力,却只能实现小幅的改进。
以微波炉和录像机产业为例。企业间在市场中激战,竞相提供更为精密的产品功能。然而它们的产品却多雷同,从顾客的角度看甚至设计得过了头。多数购买者发现,繁杂的功能特性令人迷惑甚至心烦意乱。他们甚至害怕使用那些令人眼花缭乱的按钮控键。企业纷纷标新立异,力图与对手拉开距离,却错过了买方所真正需要的,即价格便宜、功能简便的微波炉和录像机,同时也未能改进成本结构。
企业要实现未来的增长,就必须打破比超、模仿和追赶的恶性循环。企业的管理者必须去追寻蓝海。
以低成本实现价值飞跃
蓝海战略的核心是价值创新。价值与创新两方面同样重要。企业需要把买方—而非竞争对手—放在战略思想的中心地位。企业管理者应该致力于实现价值的飞跃,而非小幅的改进。
以低成本的商业模式实现价值飞跃应该成为企业的战略动力。只有这样,企业才会质疑产业和竞争对手的常规做法,才能打开视野,认识到产业竞争所关注的元素和买方大众所真正注重的元素之间存在何种区别,企业又如何能够以低成本提供这些元素。
以家得宝、财捷集团、即可食连锁店为例,这些企业靠着各自的业务创新实现了高速获利性增长。这种增长,不是通过比超对手或打造竞争优势而实现的。而这些杰出的商业创意中,也没有一个是由企业关注竞争对手在做什么而得出的。相反,它们是努力以低成本的商业模式为买方提供价值飞跃的结果。
企业如何才能摆脱竞争思想的条条框框呢？也许最好的办法就是问一问,在不需要营销的情况下,如何才能赢得买方大众。当企业依这样的战略思路而行的时候,就会清楚地发现,比超对手的做法毫无意义。
企业要令人信服地走向蓝海,同时为买方和企业自身实现价值的飞跃,就要从这四个问题着手：哪些被产业看做想当然的竞争元素可以剔除？哪些元素的含量可以减少到产业标准以下？哪些元素的含量应该提高到现有标准之上？应该创造哪些现有产业没有的元素？答对了这几个问题,企业就开始走上了成功之路。
原载于英国《金融时报》编译：吉宓
波士顿咨询集团布鲁斯·D·亨德森战略和国际管理教席教授。勒妮·莫博涅是欧洲工商管理学院战略和管理学教授。金和莫博涅作为合作伙伴,他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖,以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。
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