在全球化的推动下,未来的企业组织架构已经超越了国家和城市的限制,一种追求资源最大化的企业组织架构正在产生
全球商业领袖普遍将商业模型设计创新视为在获取竞争优势方面最重要的、可持续的途径。在全球化推动下,面对一个逐渐变平的世界,企业的形态和组织架构也必将受到冲击。
在2006年,IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛在政策杂志《Foreign Affairs》中的思想领袖栏目撰文,介绍了根本性的新型业务设计的概念——全球整合型企业。它是一个开放、模块化的企业,无论其规模大小,都将自己整合到网状经济的结构之中。
现在,IBM正在实施这一计划,按照彭明盛的设想,在不久的将来,目前遍及全球的100多个大大小小的IBM分公司将成为历史,取而代之的则是一个架构在全球资源上的IBM,一个全新的全球整合企业。
如何超越跨国公司
如今,这个世界正处于一个历史转折点,即商业性质及商业机构都在改变的时代。新的模式正在逐渐形成——而了解这种转变或者模式的是与不是显得异常重要。
这个繁荣的世界以及全球化业务是导致商业变更的直接原因,并且现代企业的变革被认为是通过三种独特的模式实现的——首先就是19世纪的国际化模式。
跨国公司是基于这样的一个策略,即一个全球公司以本国为中心开展业务,同时有海外的销售或者执行部门来服务客户。此模式并不是行业特定的,其制造是集中在它的基地,而销售则是国际性的。这种模式存在了许多年,至今还有许多企业仍是以这种模式存在的。
作为对发生在世界大战期间及世界大战之后的贸易壁垒增长的回应,在20世纪便出现了跨国模式。这种跨国模式通过在全球范围内组建小型总公司得到赢得区域市场的机会——这种模式的成本非常高。
例如美国的汽车行业跨国公司在欧洲及亚洲成立工厂,这就给了他们一个直接的当地市场销售渠道,而不用因为进口而支付高额的关税。IBM是一个典型的跨国公司。在全球的许多国家都有“微型IBM”公司。IBM日本、IBM阿根廷、IBM英国、IBM意大利、IBM西班牙等等。并且这是一个非常成功的模式。它使IBM能够发展当地的市场,了解当地客户的需求和风俗习惯。IBM品牌成为了这些国家中的一个强有力的国际资产。
更重要的是,IBM通过分公司同时也培养了当地的人才。IBM当时并没有全世界地输出美国人才,也没有这个必要那样做。IBM在当地国家雇用并且培养了一些领导者,并在他们的职业生涯中使他们接触到IBM的方方面面。
这对于发展当地市场是一条非常有效的途径。由于这个策略,IBM如今能在175个国家运作。然而,当时看来非常有效的策略,现在也逐渐看起来有些冗余了。
为了赢得当地市场,扩展我们在这些国家的业务,IBM不得不在每个国家复制IBM。在每一个国家不仅配备了他们自身的销售力量,而且也拥有自己的采购、财务、人力资源及其他一些所谓的支持部门。在许多情况下,这些国家拥有他们自己的制造、开发甚至研究能力。这不仅成本高,并且也成了发展速度、响应时间及革新的障碍。
正是基于这样的一个原因,IBM开始思索能不能改变这种已经保持一个世纪的组织架构,能不能寻找到一种可以更好地利用全球资源,更加高效,更加扁平的组织模式。一个全球整合企业的思路开始在IBM内部进行讨论。
什么推动了全球整合
这种新型组织形式出现的原因是什么呢？IBM的想法非常简单：当一切都是互联的,业务会流向最易成功的地方——那就是最有效率的、最高品质的地方。它就像水从一个斜面流过。推动它的地心引力的力量是不可扭转的。和重力影响水一样,一个全球化具有熟练技能的人才库的出现也推动着全球化的整合。
在世界互联网上聚集着上亿人及成千上万家企业。网络已经发展成了不仅仅是一个连通媒介,它成为了一个全球化工作平台——计算机工作,以及人们所从事的工作。各种资源,无论是资金、原材料、人才还是智力都可以被互联互用。
事实就是,世界上的很多计算机不仅仅是传统意义上的电脑,而且在汽车里的、飞机里的、电话里的、高清电视里的、游戏控制台里的计算机,及其他类型的设备都联系到了一起,说明了技术工作在这个互相连接的世界中也同样自由流通。
IBM大中华区首席执行总裁钱大群认为,一个连通的世界是全球整合的前提,而真正驱动企业全球整合的三大驱动力是：经济学、专业技术及开放性。
首先企业不能与经济学对抗。决定劳动转移到哪里以及如何转移的一个关键因素就是成本和利润潜力。为什么如此多的工作都转移到诸如印度、中国、拉丁美洲、中欧及东欧这些地区的首要原因就是低成本,这是毫无疑问的,在这些地区劳动力成本只占到在美国和西欧的劳动力成本一小部分。
或许这是很多公司看重的一点,但是钱大群告诫：成本不是唯一的因素,这也是大多数企业偏离目标的原因。如果真的如同以上所说,企业会注意到一切都会商业化,所有的工作都流向一个方向,但这并没有发生。
为什么欧洲生物科技及药物公司如Roche及Eppendorf在美国成立制造和研发中心？为什么索尼公司在纽约北部投资？准确地说那里不是传统意义上的低成本区域。又如为什么位于芝加哥的摩托罗拉公司在过去的一年里,增加了在印度海得拉巴及班加罗尔的六个下一代无线及基础构造研发中心15%的员工雇用？
在所有的这些案例中,决策的制定不仅仅是或者说从根本上不是出于成本的考虑。这是差异化的竞赛。他们正在做的是与全球化整合第二条原则相呼应——即专业技能。在每一个人都可以利用生产及销售方式的世界中,区分您自己的唯一途径就是要拥有一个差异化的价值主张和技能。企业必须应当有更好的想法,应当努力使自己变得与众不同。换句话来讲,所有的都是与创新有关的。
最后,创新的主题带给我们全球化整合的第三条原则——开放。要使业务向您转移——向您的国家、向您的地区、向您的城市转移——您必须拥有一个吸引人的业务环境。这就涉及到方方面面,从现代化的教育体系和硬件基础设施到改革的贸易、税收及知识产权政策。一个日益重要的元素就是开放。
在彭明盛看来,IBM是世界上最大的计算技术公司,IBM业务的一多半都是服务。逐渐地,IBM将会通过网络上的计算机来递送计算技术的便利,因为对于许多客户来说这是一种最有效、最经济划算的解决方案。
根据钱大群介绍,IBM每年用于业务经营方面的所有物资和服务大约需要花费400亿美元。在过去的几年中,IBM已经改革了采购工作,在2006年10月份,IBM将采购总部从纽约的Somers地区迁移到了中国的深圳。这是第一个IBM总部机构位居美国之外的地区。此次迁移说明了IBM从一个跨国公司向一个新的模式的转变——一个全球化整合企业。
通过内部的供应链管理外包,IBM 在短短3年的时间内,以数十亿美元的速率实现成本的稳定下降,2004 年,节约的2/3成本来自服务领域；库存降低到 20 年来的最低水平；一个季度内,对硬件需求转移的响应速度提高了 50%,订单转型加快 26%；改进的过程和更佳的资产管理产生了近10亿美元现金；销售人员在行政事务上所花费的时间降低了25%,因而与客户交流的时间增加了38%；增强了运营的灵活性和执行能力,使IBM能够对业务或市场中的变化作出更快速的反应。
全球整合并非易事
尽管全球整合看起来似乎简单,世界上的资源和各地的优势就摆在那里,但是建立一个全球整合企业,绝非是你改变一下组织架构就能实现。
如今,随着这些广泛的变更,众多的挑战也随之而来。钱大群认为企业必须认真地在一个全球范围内思考问题,而不仅仅是在一个跨国的背景下——例如所有权的管理、知识产权的使用、企业需要发展的新技能,以及所需要的新型组织文化。
“但是如果我不得不总结所有这些挑战的主题,那么它就出现了诚信这个问题,”钱大群认为这是全球整合遇到的最大的障碍,“您如何对采用日益广泛分布式模式的企业保持信任？当您公司的运作、客户和员工关系及品牌可能被重构,或者甚至是被您延伸业务一部分的公司所管理时,您如何确保诚信？您也许会选择来平衡专业技术和合作伙伴的比例；但无论如何我会建议您不能外包诚信和责任。”
简单来讲这种诚信会来自客户的习惯,当你用亚洲人为美国人服务的时候,在美国人的传统观念中似乎总不如美国人或者欧洲人可靠,语言也将是非常大的障碍。这种观念上的风险,很可能让你丢掉一些订单。
同样,全球整合还会带来企业员工的大幅度变化,企业不可能将一个中心转移到另一个地方的时候,把上千人也转移过去,这势必会带来大量人员的变化,一些人会走,而一些人会加入。
钱大群介绍IBM再次成为这次转变的领导者,更精确体现在进步的工作环境政策上——收益、补偿、均等的机会、培训及教育等等。
同样,的风险还可能来自于国家或者地方的许许多多的法律法规,国家民族保护主义等等都有可能使事情变得非常麻烦。
全球整合企业的成功是一个新系统的建立,一个全球化整合企业如果能将它的企业、员工及社会作为一个整体服务,它才能是一个成功的企业。钱大群特别强调,思考全球化最具生产性的途径不是“全球化将为我带来什么？”,而是“我将如何使一个全球化世界的业务流向我这边？”
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