管理者可能觉得,只要他们能够有控制地获得其组织的知识,他们的工作就完成了。然而,知识管理的任务是永无穷尽的
21世纪已经成为了知识经济时代,越来越多的企业从过去以有形资本,如土地、劳动力为主要价值创造来源的模式,转变为以无形的知识资本为价值创造的源泉,知识资产已成为企业最重要的资产。
一个再明显不过的例子就是,Microsoft、IBM、CISCO、Lucent、Intel和Nokia六家公司的知识总和,已经与人类6000年挖掘的黄金价值等同。在这种情况下,如何搜集并分享智能资产,以获得生产力上的突破,通过创新、萃取与组合知识,形成更富活力的组织,成为当代企业家共同关注的话题。
知识管理的风行
管理大师彼得·德鲁克在1993年所写的《后资本主义社会》中表示：“我们正进入一个知识社会,在这个社会当中,基本的经济资源将不再是资本活动中,主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对组织非常重要,这样跨部门的品管圈活动,可分享知识及整合其它部门意见；IBM则通过建立知识分享和信任的文化,培养员工贡献想法的习惯；麦肯锡的资深管理者会说服专业人员去和他们的同事分享知识和经验,以帮助提升他们的人际网络；惠普建立了专家网络,让遍布全球、拥有个别特殊专业知识的员工能在需要的时候迅速被找到；而台积电的每个新人一入公司都会被指派一个资深员工来进行传帮带。
惠普公司很早就提出了知识管理的概念,并建立了相应的流程以确保有效的知识管理。
惠普非常强调知识管理的价值链,将知识管理看作是一个长期工程。知识需要日积月累,而且它是动态的,贯穿了工作的每一个环节。比如一个销售人员,他要了解客户的需求,于是合同管理员按照销售员的要求将之变为标准化的合同,并将合同统一存在一个数据库里面,供前线工程师查阅。整个工作的联系,都是由不同部门按照不同流程来进行的。惠普专门设了一个部门叫业务流程规划部,该部门把大的组织结构中各个部门间的工作连接在一起,一是要保证工作的顺畅,而是要保证知识、信息的共享。
在惠普有一个四步法则：
第一步,明确要做什么样的事情。
第二步,选择一个好的知识管理模型。惠普有自己一个相对复杂的模型,涵盖了知识从创造到分享、存储、使用,再到授权、输出给客户各个阶段,这是惠普采用的模型。
第三步,实施知识管理,要靠企业管理内部的一些流程来实现。要把分享知识、内化知识与我们日常的工作流程结合在一起,知识管理才能够得以实现。惠普要求员工：客户的每一个电话进来,都要进行问题的描述,这样做一是提醒自己不要说错,二是方便将来查阅。在为用户提供解决方案的过程中的看法与分析结果,都会完整地保留在系统里面,这样就将知识分享的流程与日常工作解决问题的流程放在了一起。一个案例完成后,各种信息自然就存在了惠普的系统里面,然后再通过另外一个流程进行提取和筛选,最后变成一个大家都可以用的、得到验证的正确内容。
第四步,是把流程落实到计算机系统上。像惠普关键业务支持中心的每一个工程师都要把他遇到的问题记录在一个“工作流管理系统”中。这个系统记录了每一个客户案例的内容,并与惠普知识管理系统中的内容结合在一起,这样才最终完成了知识管理的整个流程。将知识保存下来并将信息量化,需要用时可以在系统里过滤、查询,最终获得所需要的结果。
几项原则
知识管理者可能觉得,只要他们能够有控制地获得其组织的知识,他们的工作就完成了。然而,知识管理的任务是永无穷尽的。与人力资源管理或金融管理一样,永远不可能有知识得到充分管理的时候。知识管理永无穷尽的一个原因是,所需知识的类型始终在发生变化。新的技术、管理方式、规则问题和消费者关心的事层出不穷。公司不断改变其策略、组织结构、以及产品和服务的重点。新的管理人员和专业技术人员对知识有新的需要。
管理学家 Tom Davenport 提醒,在知识管理过程中要注意以下几点：
——知识管理的代价高昂
知识是一种资产,但其有效管理需要投入其他资产。许多特定的知识管理活动需要投入金钱或劳动力,这些活动包括：知识获得,即创建文件并把文件输入电脑系统；通过编选、组合和整理,给知识增添价值；开发知识分类方法,并标示对知识的新贡献的特点；发展信息技术基础,实行知识分配；就知识的创造、分享和利用对雇员进行教育。虽然很少有公司计算知识管理的成本,但仍有一些定量估计。巴克曼实验公司的巴克曼估计,他的公司将其收入的7%用于知识管理。
——有效的知识管理需要人员和技术和结合
《商业周刊》在最近一篇有关人工智能的文章的标题中宣布,“能思考的电脑几乎已出现……能像人类一样进行推理的人工智能的最终目标已近在咫尺。”对管理人员和专业技术人员来说,阅读1995年的这条大标题可能产生一种似曾相识的体会,自上世纪50年代以来,他们就听说了基于机器的知识。但事实是,希望有效地管理知识的公司今天需要大量人力。
——知识管理需要知识管理者
诸如劳动力的资金等关键的企业资源具有专用于知识管理的实际的组织职能。在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责任之前,知识不可能得到良好管理。在这种群体可能担负的任务中,有收集知识并为知识分类,建立面向知识的技术基础,并监督知识和利用。知识管理职能可能在组织内部引起怨恨和忧虑,如果该组织致力于收集和控制所有知识。这种组织的目标应该只是帮助其他人对知识的创造、分配和利用。而且,知识管理者自身不应该通过其言语或行动暗示,他们比其他任何人更“有知识”。
尽管21世纪全球知识经济已经带来了许多改变,企业的基本定义和模式依然没有变化。无论如何,我们看到了对人所担当角色的重新重视——特别是被看成企业成败的决定性资本。毋庸置疑,所有这些改变将继续,而这将可能成为全人类进步的希望所在。
知识型工人往往具有一些共同特征。他们要么受过高等教育,要么经验丰富,讨厌受到指使,不愿意分享知识,通常有很好的理由以自己的方式工作,虽然要仔细观察后才能看出来。
总而言之,他们是管理咨询的最大梦魇。这是企图再造知识型工作的愚蠢努力总以失败告终的原因,也是知识管理系统、顾客关系管理系统和其它的技术驱动型“工具”常常被忽略的原因。
这并不是说知识型工人不能被管理,只是说管理者需要比工业社会中的正常状态,具有更多的平等精神和参与精神。这可能很难,但管理者必须承认,他们名义上的下属可能比他们知道得更多。
有一些被公认对知识型工人的生产力有影响的因素,包括他们的工作组织方式、他们所使用的信息技术系统,以及他们的社交网络。
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