关键词:事业部 实践 效果评价
随着我国经济体制改革的不断深入,国有军事电子企业的发展面临严峻考验。XX科技公司是2001年通过国家“债转股”政策设立的有限公司。主营业务是军事电子整机类产品,民品生产几乎空白。按公司的发展战略,公司未来的发展不能完全寄托于军工电子业务,如何从管理创新的角度调动公司生产资源发挥最大效率,减少对军工电子业务的依赖,促进公司军、民品协调发展,成为摆在企业面前的一项课题。
一、推行事业部制管理的必要性
1.事业部制有利于发挥分厂积极性。事业部制是依据企业所经营的事业,按产品、按地区、按顾客等来划分部门,在企业统一领导下,拥有一定的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门。主要特点是:按产品将有关的设计、生产、销售、服务等业务活动组合成立的生产经营部门;在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系;在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算;企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计。
2.实行事业部体制有利于企业适应外部环境的变化。我国军事装备采购四项机制的落实,军工生产限制放宽,涉足军工的企业增加,国家对军工生产的指导意见是实行“小核心、大协作,军民结合、寓军于民”政策,大的军工集团实行行业保护,蚕食公司产品领域等外部环境的变化,需要公司大力发展民品产业,促进军民协调发展。而事业部体制有利于发挥公司内各生产单位专业技术优势和人才优势,有利于以专业特点适应外部环境的变化,参与市场竞争,提高公司经营业绩。
3.企业需要事业部制的实施来发挥资源配置的最佳效率。XX科技公司由“债转股”改制设立,整机类军品占主营业务90%,几乎没有上规模的民用整机类产品,民品业务过低,不利于公司长远发展。作为军电整机类生产企业,公司拥有从铸造、机械加工、板金模具生产到表面处理、变压器制造等加工门类齐全的分厂群体,需要重新进行资源配置,发挥最大效率。
4.在整机类产品需求量一旦减少,则生产单位出现设备使用效率低下,员工工作量不饱满问题,影响公司总体经营效果和经济效益。因此,客观上公司需要对生产资源进行重新配置,提高生产效率,事业部制管理模式为企业的需求提供了可能。
二、XX公司事业部管理模式实践
XX公司通过6年的摸索、实践,总结了一套适应国有军电行业企业发展的事业部制运行方法。
1.整合具有专业特色的分厂群体。为实现资源优化,XX公司将原有12个分厂按工艺类似或具有生产连续性的分厂进行了整合、合并成为板金加工、微波机械加工、铸造精密加工、表面处理、变压器、塑胶加工、电连接器制造等7个事业部经营单位。
2.建立公司内部转移价格核算体系。配合事业部体制运行,公司对军、民品同时建立内部价格体系,建立起总部-事业部、事业部单位之间的内部转移价格核算体系。为总部和事业部单位间的核算、结算提供了良好的平台。
3.确定实施事业部制的目标。事业部单位拥有经营自主权,能独立进行生产经营活动、成为“独立设计、生产、销售的职能集合体”和利润中心,体现事业部在整个公司中的价值;事业部的经营活动必须在总部控制、监督下进行;通过事业部单位自身发展,实现公司资产的保值增值,促进公司军、民品的协调发展。
4.在总部建立计划、财务、人力资源等职能部门参与的实施小组,协调制定事业部制管理办法、事业部单位财务管理办法以及人事管理办法,明确公司总部同事业部单位的权责关系,确定公司总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部单位是生产、经营,利润来源的主体。建立针对事业部单位的绩效考核评价体系,规定事业部单位的经营目标、质量、安全、保密等指标以及经营者的薪金报酬。
5.采取“循序渐进,逐步推进”的策略推行事业部管理模式。
针对各分厂的不同情况,采取先试点,后推广,最终全面采用这种管理模式的推进策略。逐步扩大事业部单位人、财、物等经营自主权,由从公司总部派驻的财务经理实施监督,促进事业部单位的生产经营。
三、事业部制实施效果及评价
从2004年上半年开始首先对塑胶分厂、变压器分厂、射频连接器分厂等3个单位实施事业部管理,2006年上半年将板金加工和精密机加分厂纳入事业部管理。2007年将剩余的表面处理、微波机加分厂2个分厂全部纳入事业部管理。通过6年的实践,效果良好。
实施小组对事业部制运行进行监控,以采用事业部模式时间较长的塑胶、变压器、射频连接器等分厂为例,从2004年到2006年,三个分厂的总资产分别增幅为17%、18.7%、65%,销售收入增幅分别为43%、22.2%、600%。
经过6年的运行,各分厂民品业务量稳步增长。到2009年底塑胶、变压器、板金加工、精密机加分厂的民品业务收入占主营收入的比例分别为70%、72.3%、40%、24%。全公司民品业务收入水平近3年来保持25%的增长幅度。截至2009年末,XX公司军品占公司营业收入总规模的比重从90%下降到80%,民品比重上升到20% ,极大地促进了公司军民结合战略的实施。
公司下一步的推进重点是在总部的层面上要解决好总部对事业部单位的授权、用人、绩效管理等三方面的问题。授权即进一步细化总部和事业部单位的权限划分,推行“一厂一策、一厂一品”;用人就是要培训、提高事业部单位领导的素质,使之成为合格的经营者;绩效管理就是要充实、完善对事业部单位的经营目标考核、监督、评价体系,使事业部模式发挥最佳效果。此外,公司总部还要强化监控、指导、服务三大职能,将XX公司事业部体制向更深层次推进。◆
参考文献:
《新编企业管理》 立信会计出版社 陈文安 穆庆贵
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