我对上述三类问题解决办法的思考如下：第一类问题是在发展中造成的,只能通过发展来解决,或者通过收缩来解决,那是消极的解决方法,但对于前30年中发展过快的企业来说,“先快后慢,先跃进后弥补”则是上策,因此这也是目前大多数企业所采取的办法。另一些企业则是在危机中激流勇进,加快了发展速度,如有报道称屈臣氏2009年计划在内地开店120家。比去年增长约40％。实际上,屈臣氏在内地基本上还没有同类竞争对手,对于竞争激烈的业态来说,面临危机的最大机会是——市场环境好的时候大家能够生存,但危机过程可以自然淘汰竞争者,甚至把还算优秀的零售企业也淘汰。这可是发展自己并置人于死地的千载难逢的好机会!先慢后快,按既定的战略发展,这实际上是所有外资零售企业的基本成长模式。这与本地零售业的成长模型正好相反。
第二类问题有先天性的,也有后天性的。体制与机制上的问题是先天性的,这些问题只有通过打破旧体制来解决。我一直主张：零售根本不需要国有企业。后天性的问题,往往也很难依靠自身的能力来解决。我国零售经过了两轮变革,第一轮是在传统零售环境中发展起来的内资零售,在与外资的小型零售业态竞争中获得新的发展。现存的规模型公司基本上分两类：一类是由传统国有企业发展而来,另一类是完全私人投资或多元主体的新办企业。前一类在发展中也基本实现了产权的多元化改造。如果零售再坚持走国有企业的老路,只有从低效率走向死亡。第二轮是外资大型卖场的进入,我国零售进入了多业态发展的新阶段。如今,在零售这个行业,员工觉得累了,专业人才觉得累了,当家人累也不能说累。自身明知存在问题,却难以从根本上加以解决,为什么?不愿意放弃对企业的控制权,自己不会革自己的命。所以,我国零售要进一步发展,必然要经历第三轮变革,主要应该依靠资本的力量来实现变革。近期策略以掌握现金为主导,中期策略以组织变革为主导,长期策略以调整企业当家人为主导。企业不同,调整的重点也不一样,应该慎重选择变革重点。
第三类问题的解决取决于第二类问题的解决程度。组织问题解决好了,才有可能在技术上有所突破。2009年将会是“零售效率化进程”的一个新开端,需要更快捷、更细化的IT系统以及数据管理的支撑,这是零售发展的惟一方向。为了提升零售的技术含量,扩大零售的智力型优势,最关键的是总监级人力资源的专业化。另一方面,以百货公司为代表的现代零售自19世纪50年代以来虽然经历了一次次“革命”,但未来30年的零售变革也许将超过以往任何时代的变革,现代零售在能量累积了150多年以后,在信息技术与生存环境变革的条件下,将有可能实现“突变”,涉及所有零售行业以及最广泛的消费与生活模式。所以,如果固步自封,坐井观天,就很难避免被市场淘汰。
总的来说,我国零售业将呈现三个发展趋势：
1 零售规制：从“管制”转向“维护”。以1993年取消粮票为标志,我国流通领域的计划控制方式逐渐淡化,流通规制部门的“权力”看起来越来越小,但实际上,规制部门始终在寻找各种可行的方式来维护部门权威,“卡人、卡事、卡企业”显示权威而获取不当利益成了某些管理机关的潜规则。只要存在这种潜规则,企业就难以顺利发展,消费者的权益就难以获得真正的保障。现在有不少法规的立法主导思想与市场经济的要求还很遥远,不听主管部门的处罚远远重于对顾客的欺骗行为。“有罚无赔”或“重罚轻赔”,从本质上来说仍然没有摆脱“计划经济”的思维模式。零售规制,应该以维护公平竞争与消费者权益为核心。
2 零售技术：从“技术”转向“道义”。术是方法,是技巧,遭是方向,是根本。有道无术是虚道,有术无道是邪术,得道明术是达道,最高境界则是“大道无术”。所谓“大道”是指将道与术融为一体,是随心所欲、变而通之的境界。像经营企业,开始的时候是经济学,后来是经济政治学,再后来是政治经济学,到最后如果变成了政治学,那企业就完蛋了。因为企业是一个必须按照经济原则来经营管理的独立体。像老板,开始的时候只管做生意,生意做到一定程度就要既做生意又做人,到最后是只做人不做生意。因为这个时候的企业已经不是老板一个人的企业,需要进入“老板在与不在一个样”的“无我”境界。问题在于,现在的零售存在不少“邪术”,至少是不那么“光彩”的“经营术”。例如,卖肉的柜台用红灯；放在货架最前面最右边的商品最接近保质期；商场自动扶梯每下一层楼就要转一个大圈；超市购物先要上三楼；商场内的强制广告与噪音等等。类似的情况到处可见,有些是欺骗,有些是误导,有些是引诱,有些是噱头,最终的结果都以顾客利益受损为代价而获得更高的商业利益。这样的“术”应该以法律来规制,类似卖肉用红灯的“不义之术”应该明令禁止,商业技术应该在道义规制下有限制地运用。
3 零售成长：从“水泥”转向“鼠标”。“在线零售”到底会有多大的发展空间?现在还难以下断论。但其发展潜力是无限的。据报道,2008年上海每新增5个就业岗位,其中一个就是网络店主。10多年前,我国零售业从麦当劳、肯德基等洋品牌的发展中感悟到了“零到无限”连锁法则；进入21世纪以后,人们又从华蓉、凯马特等一系列倒闭案中感悟到了连锁的另一番景象——回归原点,前功尽弃!一起一落,原因何在?没有哪一种模式可以永葆零售青春,零售是一种特殊的产业,其特殊之处主要有三点：第一,销售额对净利润的影响非常大,小幅的销售下降都将导致净利润大幅度下降。所以,到目前为止还没有一家零售企业敢说可以不关注销售额的变化,除非名为零售实则以其他产业为主导。这也是面临危机时要把减价促销保销售作为基本策略的原因所在。保销售也是为了保现金流量,正如巴菲特所说,我们除了相信上帝就相信现金。第二,零售业只有在变化中求发展。零售的变化主要在两头,一头是迎合顾客,另一头是控制成本。150多年来,零售一直没有找到适当的办法来突破这两个变化。由于信息技术与互联网的发展,零售终于看到了希望。如果不做“在线零售”,传统零售的路子恐怕会越走越窄。但是,做“在线零售”应该用新人,做传统零售的人往往做不好“新零售”,而做“新零售”的人则很容易转向“传统零售”,从“水泥转向鼠标”比“鼠标转向水泥”更困难。
最后一点值得关注的情况是：技术的发展有可能实现“产品定制”,让顾客参与产品设计,实现真正的个性化营销。台湾的出版业很发达,但很多图书的单本发行量却不多,甚至只有几百本发行量也出版,并且可以盈利。为什么?两个原因：一是出版发行的环节比内地少,这样就降低了出版成本；二是印刷技术的改进。实际上,这两点也正是我国零售业的发展潜力所在。
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