尊重媒体与消费者
从“杭州质量事件”发生之后,索尼成为各大媒体关注的焦点,而在披露索尼媒体公关被拒绝之后,更是引起媒体的关注,而原本是一个产品质量问题的事件已发展成为媒体与企业的一种“博弈”。
其实,就事情本身来说,一个企业不可能百分之百地保证自己的产品不出现质量问题。在经济全球化的今天,某一批次或某几批次产品出现一些问题是一件很正常的事情,媒体和消费者不应对企业太过于苛求。
对于企业来说,危机是一件很微妙的事情,往往是在你没察觉的时候就已在暗中爆发。因此,企业无法预测危机具体什么时候爆发,但心中一定要做好发生危机、处理危机的准备。
媒体的公众威信力是淡化危机的最好方法,也是在危机中重新树立自己企业形象的最好途径。因此,品牌管理专家告诫安徽企业一定要学会与媒体打交道,讲究与媒体交流的技巧,如果与媒体关系处理不好,极不利于危机的处理,将置企业于被动地位。
除此之外,在一些媒介对发生的事件已进行了负面报道之后,企业就要考虑如何冲淡危机本身的主题,转移公众的视线。这个时候,企业如果进行反驳或辩解,只会惹火烧身,引起更大的负面报道。企业明智的做法是,通过制造传播由头开展大规模的传播活动,让公众尤其是企业产品的经销商、供应商、银行等商业合作伙伴认识到,企业经营总体上是健康的,只是局部出现了一些问题,影响不了大局,从而避免由于市场信心受损导致企业突然休克或死亡。
千万别愚弄你的上帝。以这次检测事件为例,在杭州事件发生之后,索尼并没有迅速地做出积极反应,没有迅速地去了解问题出在哪儿,并做出正确判断,而是坚称自己产品没有质量问题,并在努力将话题转移到对目前中国数码产品的检测标准问题的讨论上。但这样做的结果却让自己处于很被动的地位。从索尼的态度来看,索尼的“坚持”给中国的消费者留下“索尼不负责任”的不良印象,这严重地挫伤了索尼品牌的影响力。从这里我们可以看出作为成熟企业的索尼不成熟的一面的所在。
索尼的这次事件给中国的企业提了一个醒,顾客永远是上帝。处理危机,开头是关键。其实对于企业来说,发生危机事件,是“危”还是“机”,完全是一念之差。
那些在危机发生后或者盛气凌人,或者遮遮掩掩,忽视消费者的感受的行为,只能因无法取得消费者的理解和信任,而最终失去消费者对其产品的信誉。
破陈规 加强推进人才本地化
从“世界工厂”到“世界市场”——索尼对中国的认识正迅速变化。日本企业对经济始终没有复苏的日本已经失去信心,转而向拥有13 亿人口的中国市场寻求发展,热切期望能够找到一条活路。
索尼也不例外。2005年10月17日,索尼集团董事长兼首席执行官霍华德·斯金格就任后首次访问中国。索尼历史上第一个外籍CEO强调：将使中国市场成为推动索尼全球发展的重要引擎。中国市场作为一个日益发展、富有潜力的大市场,一直受到索尼全球高层的重视和关注。实际上,中国早已成为索尼继美国、日本之后的第三大市场。而2008年,将实现80亿美元销售额,索尼在华业务将超过日本本土业务,成为仅次于美国的索尼第二大市场。
对中国市场寄予厚望,索尼的理由很充分。2004财年,索尼在华电子产品销售额约达到30亿美元,较2003年增长60％,是2002年的3倍。而在生产方面,2005年索尼在华推出的近100种新产品中,超过90％在中国生产。
但索尼以终身雇佣和年功序列为特征的日本企业的人事制度好像中国“吃大锅饭”的国有企业一样,因此难以确保崇尚能力主义的优秀人才脱颖而出。这也使得索尼很难做到将管理权限由总公司派遣的日本人手里移交当地的经营者手中。
中国英才网最近对中国的大学生进行了一项“中国大学生心目中最佳雇主企业”的调查,结果鲜明地显示日本企业不受青睐。这一调查结果显示,排在日本企业首位的索尼公司仅排名第11位,位居排名第8位的韩国三星电子之后。
这一调查还显示,大学生在求职和择业的时候,首要考虑的因素不是工资而是发展的机会。作为工作单位,日本企业对中国人没有吸引力的理由恰恰就在于参与经营的当地职员没有发展的机会。这也反映了日本企业在经营本土化方面落后于欧美企业的现状。
此外,在中国人看来,在以终身雇佣和年功序列为特征的日本企业的人事制度 下,没有那些崇尚能力主义的优秀人才的发展机会。如果索尼今后希望逐渐参与当地市场竞争,那么开拓市场、回收销售款等项工作单靠总公司派遣的员工是无法完成的。索尼需要培养更多的本地高级管理人才,对人才本地化要有信心。要长期在中国发展就必须立即推进以留学生为核心的经营本土化战略,采用更积极的本地化措施,索尼只有以开放的心态对待这一问题,才能适应当前中国飞速发展的市场竟争。
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