联想在1996年把“技工贸”的思想改变成了“贸工技”,用我们上面的例子来比喻可以称之为把“德国模式”变成了“日本模式”。用柳传志先生的话说：“‘贸’就是规模经销,通过经销学会掌握市场、物流运作、资金管理、渠道建设与服务等一系列管理基本功；‘工’就是规模制造。走通了‘贸’和‘工’,就打通了技术变钱的各个环节,也就完成了技术创新的高科技产业化的全部过程。”
事实上,我们有太多只求技术完美不问市场发展而失败的例子,如美国的王安电脑,联想汉卡最后的情况也在此列。当技术有利于开拓市场时,它是好技术；当技术只能满足总裁或总工程师的个人爱好而不被市场青睐时,它就不再是好技术。
但没有核心技术的经济是脆弱的经济,没有掌握核心技术的企业是受制于人的企业。在一个企业发展的某个阶段,企业可能偏重于技术；在另一个阶段,则会偏重于市场营销能力。但最终,一个企业应该至少有营销和技术两个方面的核心能力,就像一辆汽车至少应该有发动机和轮子一样。
发明了复印机的施乐为何输给佳能
美国施乐公司作为世界上最大的现代化办公设备制造商,1938年就发明了复印机,在复印机行业取得了巨大的成功,使得人们一想起复印机就想起施乐这一品牌。施乐成了复印机行业的老大和代名词。凭借着技术垄断,施乐霸占了整个复印机市场,取得了巨大的超额垄断利润。
成立于1937年的日本佳能公司,其产品包括办公设备、照相机和光学器材等。由于复印机行业利润大,从20世纪70年代起,佳能开始向复印机进发,打响了反施乐的第一枪。
为了保护自己,施乐采取了许多措施,如申请专利保护。施乐申请了500多项专利。假如一个企业要花钱买它的500多项专利,制造出来的复印机会贵几倍,根本没有市场。所以它用专利技术的办法保护自己。美国这类产品的专利有效期为10年,到了第9年,佳能开始对施乐进行研究：从施乐产品那些不能满足人们需要的地方入手,因为人们的需要没有得到满足,这就意味着机会。佳能通过走访施乐的用户,了解他们对现有产品不满意的地方；同时走访没有买过施乐复印机的企业,寻找不买的原因。他们把走访的消费者不满意的原因归结为以下几条：
1．价格太高。施乐复印机是大型的,当时叫集中复印机,一个有钱的大企业最多能买得起一台,因为当时的复印机是几十万、上百万美元一台,速度和性能都非常好。但价格太高,不是每个企业或企业的部门都能消费得起的。
2.使用不方便。假如一个公司有10层楼,复印机放在任何一个地方,任何人要复印都要跑到那里去,很不方便。
3.保密性不好。如果老板要复印一些保密的东西,如人员晋升、增加工资等,便不愿意把文件交给专门管复印的人。
这就是佳能当初发现的几个问题,根据这几个问题,佳能就有了解决问题的方案：
1．设计一个小型复印机,把造价降低l0倍、20倍；
2．将复印机做成像傻瓜相机一样,简单易用,不用专人管理；
3．简单、便宜,每个办公室都可以拥有一台,老板房间可以自用一台,解决了保密问题。
20世纪70年代,佳能公司联合日本十几家企业,终于成功地推出了小型复印机,从而一举打破了施乐对复印机市场的垄断,复印机市场格局也由一极化向多极化发展。随着竞争的激烈,行业利润也越来越小,而一直习惯于高额利润的施乐,对此显然很不适应。
面对佳能公司咄咄逼人的进攻态势,施乐公司奋起反击。此时,专利保护的措施已经明显地失去了作用。为了保护自己的市场,施乐决定在产品的功能上大做文章,集中公司所有资源全力开发复印机的功能,使自己的产品功能处于领先地位,以此来保持自己的市场。于是,施乐召集公司最优秀的工程师,对原有机型的功能进行一一改进,并增加新的功能。然而,施乐公司却不知道自己犯了一个致命的错误：由于把所有的精力都集中在原有机型上,过分追求产品的功能,忽视了对整个产品的技术升级。在20世纪90年代,办公设备数字化的风潮已经形成,但施乐没有迎着这个浪潮进行战略转移；在经营战略上也没有由传统型向数码型方向转变,仍然专注于完善原来老牌产品——1961年开发的施乐914复印机的功能,产品开发落后于对手。很快,日本佳能在低端市场就取得了绝对份额。
此后,佳能还不断向施乐公司的传统阵地迅速推进,包括大容量复制和打印机市场,并推出新型的喷墨打印机、高速彩色激光复印／打印机。1999年,佳能以低于施乐15％的价格向欧美市场大举进攻,取得了巨大的成功。2000年,佳能在美国已把施乐挤下第一把交椅,使之失去1／3的市场。
施乐在低端市场败给了日本的佳能,在高端市场又遇到德国公司的强有力的竞争,终于在上个世纪90年代陷入全面亏损的境地,甚至走到破产的边缘。
施乐走向衰败的原因很多,其中有一个很重要的原因,就是对产品功能完美性的过分追求,忽视了对市场需求的把握,导致新产品开发缓慢,最终使公司全面陷入困境。
科学技术都能转化为生产力吗
自从1999年全国技术创新大会之后,企业被明确作为创新的主体,对企业创新能力的重视达到了前所未有的程度。但是,企业面临的任务要比人们普通意识到的更为艰巨,因为最重要的不是企业应该向科研投入多少资源的问题,而是被扭曲了的、无效率可言的体制问题。
制度和体制上的制约解释了为什么我国投入了大量资金进口先进的设备和生产线,但在吸收和利用外国技术方面却难以取得重大突破；这些制约还解释了为什么实验室内取得的科技成果越来越多,而创新的成功率却只有10％左右。世界银行专家在关于中国经济状况的分析报告中明确指出：在管理问题解决之前,技术创新的贡献是有限的,过低的管理水平会使技术创新的效益大部分被侵蚀。因此,一个显而易见的结论是,比技术创新更为关键的是管理创新。
就拿海尔来说,它的管理创新体现在,在研发体制上推行产品开发设计的“型号经理一票到底”制度。一个产品从“生”到“死”都由型号经理负责。型号经理首先根据用户对产品的需求,构思如何从技术上满足这种需求；然后是工艺实现、产品上市,直到把来自用户的抱怨转化成新的需求——型号经理负责产品生命周期中的一切问题,并从经营的角度为产品增加新的卖点,同时降低成本,总体秉承“不是为产品找用户,而是为用户找产品”的思路,创造用户的忠诚度。
海尔过去对开发人员只是要求有这么一个课题,只要把样机生产出来就万事大吉了。但是现在,开发人员的收入并不是和开发出多少产品挂钩,而是开发出来的产品投入到市场之后3个月内,销售量必须达到一定的数量。如果达不到,不管你在开发阶段投入了多大的精力都没有用,所以市场开发人员在开发的初期就得自己到市场上了解用户的需求,根据用户的需求来设计自己的课题。
海尔同日本三洋公司一起开发日本洗衣机市场,当时三洋的人员提出来海尔洗衣机的把手太深,日本女士的手伸进这个深把手里面,可能伤着手,希望海尔下一次改掉。海尔接到这个信息35分钟后就根据用户需求变更设计,日本人非常满意。设计人员作为一个型号经理,对这个产品在日本市场上销售得怎样,完全与他的经济效益挂钩,所以他就会以最快的速度来满足用户的需求。可见,科学技术未必都能转化为生产力,只有当科学技术紧密地和市场挂起钩来,切实满足客户的实际需求,科学技术才真正转化为给企业带来效益的产品。诚如世界著名的营销大师科特勒所言：“伟大的设计产生在实验室里,但伟大的产品只能产生在市场当中。”
市场营销都能换来核心技术吗
面对全球经济一体化,海尔认为,提高科技竞争力是当务之急。但是与国际上著名的百年公司相比,民族工业企业仍有很大的差距,市场竞争的激烈性和紧迫性又决定了市场不可能给你时间,等你培养起自己的科技力量。所以,海尔一方面要不惜余力,整合国内外科技资源；另一方面,要加快创新速度。
现在的海尔与国际大公司相比,肯定是很小的,但海尔发展的速度很快。海尔思考最多的是,如何以比对手更快的速度去创新。因为海尔与外国大公司惟一可以较量的是创新速度。市场与体育一样,速度会使竞争格局发生变化,犹如排球,成功的扣球往往是在对手没有准备好的情况下实现的。
我国企业在创新方面的突出问题是缺乏创新的动力和相应的实力。多数企业没有形成自己的核心技术能力,创新的组织机制也不完善。据统计,全国大中型企业的研发经费平均只占销售额的0.39％,即使是高技术企业,也仅占0.6％。而在经合组织国家,高技术企业的研发密集度为10％以上,即使是中低级企业,其研发密度也在1％—2％之间。
在传统产业中,虽然我国许多产品的产量居于世界前列,但技术水平却远远落在许多国家的后面。在高新技术领域,我国与先进国家和地区的差距不是在缩小,而是在拉大。时至今日,我国出口的许多东西,还是低附加值、劳动密集型的,包括一些外国公司在我国进行组装加工,然后又出口。如果这种趋势继续下去,技术发展跟不上时代步伐就很难自立于世界民族之林。
张瑞敏一开始就不认同“以市场换技术”的观点。他说：“当初的想法是要用市场换技术,但是换来了没有?——没有。所有来中国的外资企业不管中国是控大股还是只有小股,技术都是保密的,那些高精尖的部分,你只能按照它们的要求去做。举个例子,可口可乐在中国设的厂那么多,谁知道它的配方?中国企业要真正走向世界,必须在引进技术、消化技术的同时,不遗余力地打造自己的技术、创新自己的技术,惟此才有走向世界的资格和能力。
海尔一直不赞成‘以市场换技术’的观点,这是一厢情愿,因为国外企业进军中国的最终目的就是占领和瓦解你的市场,我们拿到了一些先进技术,但国外并没有真正把一流的技术给我们,而我们又同时失去了许多不该失去的市场,这种交易是不等价的,看看现在中国市场上铺天盖地的洋货就知道了。”
“另外,我们还认为,即使你把德国、日本等国全套的、最先进的技术设备都拿过来,也未必能生产出和人家一样高质量、高水平的产品,这个现象在各行各业都普遍存在,原因是我们的人员素质不行,机制不行,最大的差距还在于观念不行。因此,海尔奉行的战略是引进先进技术设备后,赶快吸收消化,包括赶快模仿,赶快扶植起自己的人才创新体系、技术创新体系和管理创新体系,争取在尽量短的时间内,能与国际企业在同一个水平线上赛跑和发展。”
两轮驱动,方可平稳行驶
市场领先法则告诉我们,成为第一要胜过做得更好。因此,如果你承认这一法则,那么就必须摒弃下面这一想法：必须提供品质卓绝的产品。这一观点蕴含的推论是：质量越好,营销成功的可能性就越大。1992年以前的康柏电脑公司就是因迷信这一说法而身陷困境的最好例子。康柏营销交流总监加里蒂说,公司最初能得以发展,是因为顾客觉得康柏的产品可与IBM兼容,而且质量更好。但这种技术上的优势却渐渐由资产变成了负债,公司鼓励工程师设计、生产高品质产品,并不断加以完善。然而这种改善却造成成本攀升,与产品增加的价值不相称。
1991年康柏的管理层做了调整,首席行政总监法伊弗风格陡变。他说：“要根据产品价格搞设计,用顾客的眼光看问题。什么价位能吸引顾客光顾我们的产品,那你们这些世界上最出色的工程师,就要想办法就此价位生产出此种产品。”
当康柏不再苛求完美品质之时,1992年的销售额骤升到41亿美元,比上年增加了25％。而经营支出占销售额的百分比却从1991年第四季度的25．7％下降到1992年第四季度的16．4％。
同样的例子也发生在美国数据设备公司和苹果公司的身上。20世纪90年代初,美国数据设备公司投巨资开发的64位IKISC芯片A1pha,虽然技术上先进,市场反应却十分冷淡,数年后这个曾经位居全球第二的计算机巨头被康柏收购；苹果公司的大滑坡也与脱离市场规律在技术上孤芳自赏有关。
由此可见,一味追求技术领先,在使品质尽善尽美上投资,不见得是上策。企业应该在两方面之间寻求最佳平衡。一边是顾客的需求和愿望,另一边是公司现有的资源、生产能力及维持品质标准所需的成本。
这些企业的失足告诉我们,技术是靠不住的。成功的企业领导者应该懂得,技术是需要资金支持的,如果企业的市场份额不能够支持技术领先所需的资金,那么就不要冒险承诺技术领先。相反,如果企业能够始终做到市场领先的话,那么就可以利用长期积累的资金进行技术研发,保障产品的质量符合消费者的需求。
当然,强调市场领先并不是否定技术的重要性。事实上,技术上的领先往往有助于企业保持市场领先的地位。聪明的企业虽然一心追求市场领先,但也十分关注技术。
也许,未来的明星企业应该是销售和科技两头并重的“哑铃型”企业。在“日本模式”和“德国模式”之外,还应有第三条道路。
相关：
旺季渠道抢前小心造得其反五月,是厂家狂欢的季节,多数厂家铆足了劲,使出浑身解数,要在这个时段完成一半的销量任务,但结果往往事与愿违。除去恶性竞争、资源分散等因素外,操作不当、盲目跟风也是主要原因。那么,如何才能抓住旺季市场,做好销..
周薪制：戒掉业务员的压货恶习只顾向经销商压货,没有二批或终端的分流,产品很快就被折腾即期了。申请政策,大力消化,再压货,再处理……业务员何时能乖乖地把产品分流出去呢?饱受压贷之累的渠道黑箱毋庸讳言,销售的实质就是移库,这是再简单不过的..