在众人眼中,国际化带给TCL人更多的一定是痛。但在韩青的脸上,你却丝毫找不到阴霾的影子。也许,他不是一个喜欢外露的人。
2007年6月18日,TCL集团在北京发布了最新的品牌战略。其间,TCL集团总裁李东生对媒体透露,TCL将基于“消费者洞察系统”,着力构建融“设计力”。“品质力”和“营销力”为一体的“三力一系统”,在未来十年将TCL打造成中国最具创造力的品牌。
实际上,这次“TCL集团26年以来对品牌形象所做的最大一次革新”,正是他们在国际化的过程中学习到的。
“我是受三星、苹果、索尼等公司的启发。”韩青说,“在走向国际化之后,我才知道,原来人家是这么做的。”
事实上,韩青所在的多媒体部已经行动起来了,一个由中、美十几名专家组成的团队历时半年多得出的“洞察结果”,在7月11日TCL多媒体部的内部会议上初次亮相,
对于消费者洞察,韩青等TCL集团的高层管理者早就有所意识,但真正将其归纳为一套体系的,则是全球最大的传播服务公司之一——奥美。他们在受TCL邀请后,进驻TCL集团一年有余,最终为其打造出了“三力一系统”。
此前,TCL亦曾邀请国际著名咨询公司麦肯锡为其做项目咨询。
“无论是奥美还是麦肯锡,每一次都会带给我们进步。”在韩青看来,这实际上取决于一个企业的进取心。麦肯锡进入中国后,曾为很多中国企业做过咨询,其中既有失败,也有成功的案例。“但TCL不会在意麦肯锡过去做过哪些失败的案例。关键是他们能够带给我们什么,哪些是值得我们学习的。”
“抱着这种心态,某一次学到的东西或多或少,但都会逐渐转化为我们企业自己的东西。渐渐的,我们积累的将越来越多。”韩青说,“现在我们正处于逆境的状态,但是我们也不会放弃这种进取心。”
向上突围
2007年6月8日,TCL宣布：全面启动全高清战略。
“其实以前我们就有全高清的产品了。”韩青对《中国新时代》说,之前TCL更多的是将“全高清”作为一种形象性的产品,表示他们有这种研发和生产能力,但进入2007年,他们才开始从战略角度大范围地推出全高清产品。
然而,除了推出TCL的全高清战略,韩青还在那一次的发布会上指责某些外资品牌用一些“牺牲了彩电品质和功能的低配置产品”迷惑国内消费者的做法。
每逢“五一”劳动节,按照惯例,各商家都会大打促销牌。今年的“五一”,外资品牌也加入到了降价的队伍中来,令不少消费者为之欣喜。
外资品牌与中国本土彩电的价格差距在缩小。我们的优势在哪里?一些业内人士开始担忧。
韩青却不以为然。当他在市场上调查一圈,发现外资品牌的某些产品在降价后居然卖得比TCL的还要便宜时,着实高兴了一番。“我分析了一下,这其中就两个可能性,要么是他们亏欠了,因为外资产品的生产成本高,要么就是他们的产品做得比我们差。”
因此,当有人对外资品牌的彩电降价发怵时,韩青却“根本没当回事”。
实际上,从去年开始,外资品牌就有下拉产品线的迹象。这一切的背后,是中国彩电行业新一轮竞争格局的显现。
在CRT时代,初八彩电业的中国企业在技术方面积累十分有限。8000元以上的高端产品市场基本为外资品牌所垄断；5000－8000元的产品,以外资品牌为主,中资品牌为辅,依靠成本优势的中资企业,产品只能集中在5000元以下的产品范围之内。
然而进入平板时代,彩电市场的竞争格局发生了变化。
在一份由国家信息中心信息资源开发部市场信息处编写的《2006年度平板彩电白皮书》中,对2006年中国液晶电视的市场份额进行了如下描述：“国产品牌以销售量占有率64.46％,销售额占有率52.28％的市场份额继续领先国内市场。”
2007年4月26日,中国电子视像行业协会和赛诺市场研究公司发布了《中国彩电研究蓝皮书》系列,其中对2007年一季度中国彩电业的整体表现做了初步总结：“从整个第一季度的市场表现看,外资品牌在一级城市逐渐取得了优势地位,平板电视销售额比重达到59％。”
尽管由于诸多原因,各种调查机构在中外彩电品牌的市场占有率方面目前还没有一个统一的观点。但根据已有的数据能够看出,双方在平板电视这轮新的竞争中,正处于“势均力敌”的状态,而不再是过去外资品牌独霸中,高端市场的局面了。
在目前的平板电视市场中,8000元以上的产品,仍以外资品牌为主,中资品牌为辅：但在5000－8000元的中端市场上,市场形式已变为中资品牌为主,外资品牌为辅：5000元以下的产品,仍以中资品牌为主。
事实上,由于外资彩电的品牌策略有所调整,即将产品线向下延伸,这就给中国的彩电品牌以更大的上升空间。
“我们不能再‘往下’走了,我们必须要‘向上’突围。”韩青说,TCL为此还投资3亿元,用于近两年的全高清产品的开发。“这次升级意味着我们的产品和外资品牌在更高层次上展开了竞争。”
在推行全高清战略之后,TCL今后60％的平板彩电都将是全高清产品。“我们不能再依靠低成本这个过去的老优势,现在我们需要强化的是产品品质的优势,把这两个优势结合起来,我们就是最优秀的。”韩青说。
关节S关键
由于外资品牌的产品线逐渐向下延伸,而中资品牌的产品线开始向上拓展。可以说,在新一轮的平板市场大战中,双方已经开始了“正面交锋”。
然而,目前制造屏以及机芯方案这两项核心技术,依然由韩国、美国和台湾等几个国家和地区的专业厂商掌握,中国企业大多依然停留在整机制造上。对于一向有核心技术情结的中国企业而言,进军上游产业,始终是冀望突破的重点所在。
由于液晶屏的生产属于技术和资金密集型行业,一条液晶生产线的投资少则几十亿元,高则上百亿元,而缺少资金与技术实力的中国彩电企业,没有一家能够独立完成这种投资生产。
中国彩电企业曾一度想过联姻的方法。2006年初,在深圳市政府的牵头下,TCL与长虹、创维、康佳三家彩电巨头联手深圳市深超科技投资公司,共同成立了深圳聚龙光电有限公司,欲协同开拓上游液晶面板市场。
然而,由于对于产业前景持不同观点等原因,几家彩电巨头最后纷纷另寻合作伙伴。“聚龙”也在经历了一番股东变化后,不再是当初各家彩电液晶面板联合体的“聚龙”了。
TCL也在寻找自己的方式进军上游。
2007年6月16日,TCL集团发布公告,表示将通过向不超过十名机构投资者采用非公开的方式发行股票,募集不超过22.9亿元的资金。公告明确表示,其中不超过7.4亿元的资金将用于投资中小尺寸的液晶电视模组一体化制造项目,不超过6.5亿元的资金将用于投资大尺寸高清晰液晶电视模组一体化制造项目,不超过6.5亿元的资金将用于对TCL多媒体的增资,2.5亿元资金则将用于补充公司的流动资金。
据TCL介绍,“模组是介于上游液晶面板与下游液晶电视整机的一种关键半成品”,有了模组,下游整机厂再配上整机电源、数字视音频解码电路、外壳等加工成整机。在其后TCL提供的新闻稿中,有这样的描述：一体化设计后的液晶电视相对于模组、整机独立设计的成本将下降约30％。另外,模组将给予TCL在整机性能提升及个性化设计、新技术应用上更大的灵活性。从长期来看有利于TCL集团建立差异化优势,在与其他家电厂商的竞争中保持领先。投资建立模组厂也是整机厂取得成本控制权的第一步,整机厂可在自主生产模组后,逐渐切入其它投资和技术风险较低的部件,进而增加整个产品的附加值。
“从集团的发展战略角度,进入上游做屏已经是一个既定性的决策了。”对此,韩青并不讳言。“做屏是非常重要的。如果我们有实力,我们就要往上延伸,如果国家支持的话,我们就要在屏厂做出比3亿元还要大的投入。”
很明显,掌握上游资源,不仅能获得更大的利润空间,也增添了一分产业安全,哪家企业不希望如此呢。但对于已经处于亏损状态的TCL集团而言,首先要过的就是融资这关。“我们也想在全球像三星那样获得上游制造的垄断性优势,但这是由投资决定的。”韩青说。
目前对于TCL而言,主要的精力还只能放在整机制造上。但韩青依然很有信心,“对于整机制造,我认为我们在平板时代比CRT时代更具有优势。”
在CRT时代,造屏和机芯方案这两项上游产业链中的关键环节,同时被索尼等日本厂商牢牢掌握。而在进入平板时代,上游产业链条被更细化地分解后,又分别有多家厂商参与其中。
例如,造“屏”的上游资源掌握在德国企业手中,而生产“屏”这一环节则由韩国和台湾的三家企业掌控。此外,机芯方案也分别由几家企业同时掌握。
也就是说,在CRT时代,还有企业能够“通吃”上游,但在平板时代,竞争者的数量在增加,已经没有哪家企业能够独“享”上游产业链了。
平板时代,对于整机制造商而言,意味着更大的选择和发展空间,同时也对其整合资源和消化技术的能力提出了更高,更新的要求。
“我们的核心竞争力是整合技术的能力。”韩青解释,对于他们这种目前做整机的企业而言,核心就在于掌握“关节技术”,而不是“关键技术”。对此,他以波音公司为例：波音既不掌握发动机技术,也不掌握上游原材料,但这并不妨碍其成为世界上最大的飞机制造公司。“把最新的技术趋势和消费者的各种需求整合到一起,做出受市场欢迎的产品,就是我们的任务。”
国际化起步
也许是企业文化使然,当外界以悲观态度面对某种变革时,TCL却认为,其中必然孕育着转机。例如有人提出,进入平板时代,中国的彩电企业将进入“微利时代”。韩青却认为,“平板时代,给做整机的TCL提供了新的机遇。”
去年,TCL在欧洲的彩电业务才刚刚“止血”。国际化带给TCL的不仅仅是开拓海外市场的经验与教训,更重要的是给整个TCL一种“由内而外”的改变。
“国际化给我们带来的一个宝贵经验,就是真正明白了什么是周期性管理。”韩青说,过去中国企业缺少的就是周期性管理的经验,因此往往在面临技术革命时败下阵来。从黑白电视到彩色电视,从CRT电视到平板电视,乃至今后的SED和OLED电视。技术变革一浪接着一浪。“一旦懂得了周期性管理,我们就知道在什么时间做什么事。”
在新一轮的平板电视竞争中,TCL选择了全力以赴做液晶,而不是等离子。韩青解释：“关键要看上游的投资更多的是投向了哪里。根据目前的情况,更多的财团将资金投向了液晶,而等离子的生产线在逐步减少。从这个角度讲,既然连上游投资都在逐步减少,那它哪有市场呢?”
国际化带给TCL的苦,他们已经尝到,而国际化带给TCL的甜,他们才刚刚开始体会。
除了周期性管理的经验,TCL学到的另一项“本事”就是如何建设品牌。
2007年6月18日,TCL集团发布了新品牌战略。这项新战略的背后,是历时一年多的准备、调查和总结。
实际上,TCL正是在实施了国际化战略,“走出去”几年后才发现,他们过去采取的品牌战略思路是不清晰的。
过去,不仅仅是TCL,家电企业的品牌建设往往过多地强调服务或者突出产品某一方面的功能。而在重新梳理思路后,TCL才认识到,“作为电子消费类的企业,要基于产品来建设品牌,而产品又要基于人。”韩青说,“做产品,首先就要对消费者有所洞察。所以我们的品牌战略是‘三力一系统’。”意即在洞察消费者未来潜在的需求和消费方向后,再通过“设计力”、“品质力”和“营销力”为消费者提供最优秀的产品和服务。
对于TCL,“三力一系统”不仅是一个全新的品牌战略,也改变了其制造产品的标准；过去,完全以生产技术、生产质量为标准；未来,将以消费者的感觉作为标准。一切,都将从“人性化”的角度出发。
就在去年TCL的新品牌战略正在制定时,韩青所在的多媒体部就已经行动了起来。他们邀请了美国和中国的心理学家,社会学家,组成了一支10余人的团队,专门做“消费者洞察”。
这些专家到消费者的家中了解其消费行为和习惯,他们还到商场拍照片,拍摄消费者的行为,而不是去询问。
也就是说,他们是通过消费者的身体语言来发现其需求的。“消费者使用电视,会有很多想不到的地方。例如他们可能会觉得在某些地方不方便,但不知道怎么去表达。然而无论喜欢与否,他们都会通过行为表现出来。如果让他们说,可能还会‘言不由衷’。”
理清思路后,TCL找到了和国际品牌差距的问题所在。“我们不是超不过他们,而是过去做品牌的思路是有问题的。”韩青说,如果从视野的角度讲,TCL已经可以称为是国际化的企业了,但从市场的角度来讲,他们还只是正在走向国际化。
“要做成最优秀的国际化企业,还需要时间。只要我们每一天都在努力,就一定会实现这个愿望。”韩青自信地说。
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