三次文化变革
作为一个拥有26年历史、6万名员工,业务遍及国内外,而且立志成为“受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的中国著名企业,TCL的企业文化和人力资源解决方案在TCL的发展逆境中具有怎样的战略意义7在TCL的国际化实战中,又发挥了怎样的作用?
薄连明在接受《中国新时代》专访时说,到目前为止,TCL历经三次大的企业文化变革。变革的范畴很广,包括组织变革、流程变革,经营的改善在内。“文化变革是TCL的传统和TCL发展的基因。”
1998年,TCL进行了第一次文化变革。这次变革中,李东生提出要为TCL的国际化做准备。从这一年开始,TCL的眼光不再局限在国内市场,开始为国际化进程“丰满羽翼”。第二次变革发生在2002年。TCL针对当时存在的问题,主要发力于公司的治理结构。去年,“TCL在国际化过程中遇到了困难,同时,TCL在经过25年的发展以后,传统的东西要敢于抛弃,要敢于重生。”薄连明说。2006年,TCL的第三次文化变革紧紧围绕鹰的重生这一主题,进行了组织改造和流程改造。
2005－2006年可以说是TCL的危机时刻。TCL的管理层不断地研讨企业存在的问题,TCL发展到哪个阶段了,这个阶段TCL面临的危机是什么?应该如何化解?在研讨过程中。“我们发现TCL的成长过程和鹰的成长极其相似,应该是到了生命的转折点,到了重生的关键时刻。”薄连明说。
管理层在理清思路,总结经验教训,统一认识的过程中,同时也完善,丰富并且提升了TCL的企业文化体系。TCL的企业愿景清晰地重现出来要成为受人尊敬的最具创新能力的全球领先企业；TCL的企业宗旨,为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益,为社会承担责任。TCL的企业精神：敬业、诚信、团队、创新、TCL的价值观：诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一,整体至上。TCL的经营策略：研制最好产品、提供最好服务,创建最好品牌。
企业文化是企业战胜困难的精神力量。这是TCL在20多年发展历程中的深刻体验。集团管理层的认识和步调统一之后,公司内部展开了一系列自上而下、轰轰烈烈地贯彻企业文化理念的活动。总裁李东生先生先后发表了“鹰的重生”系列文章,在员工中引起了强烈的反响。2006年7月15号,TCL专门组织了150位中高层管理人员去延安；8月,又组织了有上万员工参与的企业文化变革创新的誓师大会。
TCL文化的变革并没有仅仅停留在口号上,而是被切实地贯彻到位。为了让记者理解,薄连明介绍说,TCL按照行动的纲领来做。归纳起来,就是“三改造,两植入,一转化”。“三改造”,是改造流程、学习、组织。从改变开始,改造TCL的学习,要成为学习性组织。“两植入”,是指将TCL核心理念植入到人才评价和用人体系当中,植入到招聘和考评体系当中。总之,要将理念植入到实际操作的土壤当中。“一转化”,是将企业的愿景和个人的发展结合起来,转化为组织和员工个人的愿景,员工才拥有动力。
这次文化变革带来最直接的效果是,“员工的士气得到很大的提升,”薄连明说。
在TCL国际化的努力中,遭遇各种困难,来自媒体铺天盖地的亏损报道,将TCL推倒舆论的风口浪尖,薄连明告诉记者：“TCL经过了25年的赢利,突然开始亏损,员工心理上造成了一些阴影。这也是不可否认的,因为员工的荣誉感来自于企业的荣誉感。但对于企业的利益来说,并没有什么影响。”
即使在这样的情况下,TCL员工的流失率一直保持在较低的水平。因为一方面,员工们看到TCL的国内市场在一如既往地稳步发展；另一方面,TCL也让员工感受到了企业正在发生深刻的变化。
李东生在鹰的重生系列文章中,有一篇是专门写给员工的,他说,员工是企业的主体,员工主动地参与到变革当中来,是关系我们能否成功的动力。“李总站在这样的高度,重视员工的力量。从上到下,从说到做,推动了TCL构建一个良好的企业文化大环境。”薄连明说。
打造鹰团队
像其他中国企业一样,在TCL国际化的过程中,遇到的最大的一个问题就是人才不足。“这点要坦率地承认,过去我们基本都是基于国内市场来培养人才,而且TCL的人才以内生为主,外引为辅。我们在用人方面,也是内部选拔为主,空降为辅。”薄连明说,TCL的国际化路径与一般的企业不同,不是渐进式、按部就班地一步步走,而是通过国际并购,跨越式的发展。“这种发展方式,对人才要求比较高。这个过程当中的人才储备,我们是不足的。”
为了弥补人才短缺的问题,TCL人力资源部门配合集团的国际化战略,制定了详尽的人才培养计划将人才分门别类,细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。应届毕业的大学生为雏鹰：海外人才为飞鹰大批中层干部为精鹰：高管人才为雄鹰。
对于海外的飞鹰人才,除了引入职业经理人,TCL从参与海外公司的收购,整合、运营、管理的人才中,挑选出一些去海外商学院深造。“这些海外高管具有国际化的实战经验,在学习过程当中,他们还有意调研了很多国际上的标杆企业,像三星、索尼等。他们学成归来之后,将对TCL的国际化经营起到推动的作用。”对于把握整个公司运营的高管人才,TCL则专门为其提供个性化的培养方案,“将高管送到国内顶尖的EMBA商学院,如北大光华管理学院、长江商学院、中欧商学院等进行培养,专门投入资源来运作。”薄连明说。
企业管理体系中数量相对较大的中层管理者,实际决定着一个企业决策的执行力。同时,中层管理者也是企业庞大的管理人才库。TCL专门为中层管理者制定了精鹰工程百名学员的培养计划——每年从集团各公司甄选出100人进行培训。“每个月进行一个模块的学习,有时从外部聘请一些专家,有时则由公司的高管来授课,李总裁也亲自上课。”薄连明说。
除此之外,集团还为100位中层管理者安排了20位导师。这些导师全部来自集团的高层。在进行指导之前,集团专门引进了国际先进的教练课程,对导师进行培训。由一位导师指导5位精鹰,一年当中不断地进行交流,辅导。
“实际上我们已经形成了全方位立体化的培养计划——雄鹰带精鹰,精鹰带雏鹰,一级带一级来做。这是HR在人才培养方面,立体化、系统化的一个做法。”薄连明解释说。
即使是在企业亏损的情况下,TCL每年还照旧为培训做出相应的预算,并没有减少培训的投入。薄连明认为,“不能把培训简单地看成一个经济意义上的投入和产出比。培训见效见利往往是一个潜移默化的过程。今年TCL的培训预算达到2900多万。我们更看重人才的成长,因为人才的成长对整个企业的效益一定会起到促进的作用。”
HR管理的国际化
从1998年,TCL开始国际化准备到2004年开始国际化进程,TCL一直在积极地梳理人力资源管理,根据企业的发展阶段对HR解决方案相应地做出调整。
在TCL集团,员工也承担管理企业的责任,同时,企业也希望营造适合员工愉快工作的氛围。“我们非常注意收集员工的意见,提供了多个员工提交意见的渠道。”薄连明说,除了传统的总裁信箱,李总和员工一起用餐交流之外,TCL内部员工论坛是员工自由发表意见的一个重要渠道。对于在论坛上反映的问题和建议,总裁办公室有专门的工作人员进行分类,以派督办单的方式告之相关的企业和部门,对问题进行限期处理解决,并将结果在论坛上公告。此外,总裁李东生还会定期将论坛上发言踊跃的员工召集在一起座谈,听取意见,分享想法。
对于海外的员工,薄连明坦言,在整合与磨合的过程中,也遇到了一些问题。“来自文化等方面的碰撞不可避免,比如因为语言问题,中方员工和海外员工的邮件沟通不顺畅；再比如我们做事习惯快速下决策,法国那边可能作决策前考虑的时间更长些,”遇到类似问题,人力资源部门积极地应对。
2005年4月,TCL组织40位高管去法国进行体验学习,参观法国著名的公司,访问法国的客户卖场,到法国著名的商学院学习,主要学习跨文化的沟通。薄连明说,“在TCL国际化整台过程当中,顺利地跨越文化的障碍具有非常重要的作用。”另外,在整个国际化进程当中,TCL认识到自身在流程管理方面弱于国际先进企业,“我们是靠一种拼杀的精种,靠激情,这些国外企业无法相比。但流程化管理是我们的弱项,所以,在这方面我们加大了培训的力度,包括引进六西格码,进行流程改造等等。”
注重海外员工对企业文化的认知与认同,是TCL国际化后人力资源部门的一项重要任务。“必须靠共同愿景与海外员工进行沟通。我们的愿景是基于全球化的企业提出的,具有一种凝聚各国家、各民族员工的共同力量,不是简单地体现民族性,而是站在全球化企业的高度制定的一个共同目标。”薄连明说,TCL在全球的企业都致力于将企业文化与当地的文化融合,强调共性的企业文化。同时,海外企业也在举行广泛的活动,也会参与中国区的各项活动,加深对TCL企业文化的了解。
薄连明认为,整台过程中的沟通十分重要。以彩电业务为例,管理层每周都会进行沟通,来自中国区总部、法国和美国的高层会进行视频会议,“在国际沟通方面,很重要的一点是不积累矛盾,不回避问题,有问题要坦诚沟通。企业的利益是共同的,企业的语言是共通的,都是商业语言,沟通是解决文化矛盾的一个好办法。”
在企业国际化进程中,薪酬调整是HR管理遇到的一个敏感的问题。在联想收购IBM向国际化过渡中,薪酬调整采用的是一步并轨的方式。而家电企业不得不面对的现实是,自身是依靠低成本竞争生存。目前,TCL采用的是薪酬双轨制度。薄连明认为,“企业的薪酬安排要逐渐过渡,TCL现在的计划是,第一年达到国内市场的75分位；第二年过渡到香港的25分位；第三年过渡到香港的50分位；第四年达到香港的75分位。”
同时,TCL考评体系KPI也进行了适当调整。2006年,KPI弱化了销售收入,到2007年各企业的KPI不再包含销售收入这一项,但保留了利润指标的基本量,对现金流和周转次数的考核不变。“KPI改革的出发点是提高经营质量,而不追求规模,这给企业带来很大的益处,现金流的改善就是通过这点来实现的。”
去年TCL在银行的信贷规模虽然减少了,但销售收入基本没有大的下降。在减少信贷的情况下,资金依旧能正常运转,“这是靠我们内部的造血功能实现的,所以虽然我们现在有亏损,但企业运转非常健康。我们通过内部挖潜,改善企业运营质量,然后转化到KPI指标,通过考核指标去牵引战略实现,不追求规模的盲目扩张。”薄连明说。
今年6月,TCL集团推出了新的品牌策略——三力一系统。实施、推广新的品牌策略是眼下HR部门的重中之重。“在07年KPI改革中,加入了创新指标,质量指标等考核项目,这些考核系统项目对于推进新的品牌策略有着积极的作用。”薄连明说。
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