马可波罗瓷砖所在的唯美集团,就是这种类型的企业。
至2007年底,唯美集团的销售额预计将进入中国建陶行业前三甲,马可波罗瓷砖如今不仅是中国亚光仿古瓷砖领域无可争议的领导品牌,而且是中国单一品牌瓷砖销售冠军。而在10年前,它还是一家资产为负的企业,今日的竞争对手,当时已经在行业内有相当的影响力。
那么,马可波罗瓷砖是怎样一步步走到今天的呢?
创建新品类：马可波罗仿古瓷砖
中国现有建筑陶瓷生产企业3000余家,主要以中小企业为主,行业整体集中度不高,至今还没有一家企业的品牌市场占有率超过3％,可以预见,在行业整合前势必要进行一番惨烈的厮杀。
1996年前后,可谓是中国建陶行业展开激烈竞争的分水岭。那一时期,中国的流通领域正在发生着巨大的变化,国有体制下的大商业流通模式开始随着市场经济的发展土崩瓦解,私营流通业主开始走上中国渠道的历史舞台。有先见之明的企业洞察到了这一变化,逐渐建立起以行政区域为区割的分销体系,并逐步完善它。这是中国渠道从大分销到区域分销的第一次下沉变革,使得商品分销距离消费者更近,因而更有效率。那时资金和产品相对好一些的企业,比如华南的鹰牌,华东的罗马、亚细亚先后抓住了这次渠道演变的机会,辅之以迎合市场需要的产品,先后都在行业里站到了重要的位置上。
当行业其他企业正在踌躇满志地规划如何发展的时候,马可波罗瓷砖所属的唯美集团还处在债务缠身的困境中,每一天还只在思考如何活下来的问题。
唯美集团的前身是东莞市建筑装饰材料厂,从1988年创建到1996年,基本上是“苦难”的历史期。这家由地方政府与另外两家企业合资创办的建筑装饰材料厂,从成立开始就呈畸形发展。所谓的“政府投资”其实是政府担保贷款,由企业自己还本付息；高价引进的“进口”设备则是国外淘汰的二手设备,企业生产受到很大限制。1996年,该厂的负债达到8000万元,而总资产却只有4000万元,严重资不抵债。尽管此前企业作了种种努力,但都没有彻底改变局面,1996年企业年销售额也才1亿元,仍然呈严重亏损状态。这时的唯美,比起同行业其他企业,在资金、设备、技术方面都相距甚远。
困难中的唯美决定专注于厨卫地砖市场。通过调研唯美发现消费者对防滑地板砖有需求,并通过创新第一家成功生产推广厨卫专用的釉面防滑小地砖,使得它迅速占领这一领域的市场份额,成为当时中国的“防滑砖大王”。这一转变不仅使唯美的产品结构实现了从工程用砖向民用瓷砖的战略转移,更为重要的是借产品之势开始建立渠道网络。虽然这一网络的宽度和长度相对于竞争对手来说,相去甚远,但毕竟跟随着市场发展开始有了自己真正的网络渠道。弱小的唯美无力对这一革命性产品进行强势包装和传播,面对别人的模仿和赤裸裸的价格战,很快败下阵来。
这一时期,市场上鹰牌等企业的抛光砖生产和销售已经有相当的优势和规模,因设备、技术等原因,唯美放弃考虑生产当时市场主销品种抛光砖。洞察到装饰行业个性化潮流将成为未来发展的趋势,唯美于是开始学习制造当时在市场上刚刚露面、份额极其有限、对设备要求不高,但品位、风格与市面主流产品抛光砖完全不同的进口仿古釉面地砖,并冠之以具有深刻文化内涵的“马可波罗”品牌,开发出了众多格调高雅、品位独特的系列仿古瓷砖。由于马可波罗在这一领域迅速的成功,使得仿古砖——瓷砖领域一个新的品类牢牢地与马可波罗瓷砖关联在了一起。
聚焦和速度战略
速度称为马可波罗等同于仿古砖品类领导最为重要的运营行为,在求生和发展的本能驱使下,马可波罗建立起能保障企业速度的运营体系,在马可波罗,让我们对速度含义有了重新的理解。
差异化战略,让马可波罗瓷砖小获成功,使得它与竞争对手区隔开来。
也许是多年来企业一直处于生死边缘的原因,唯美集团董事长黄建平时刻充满危机感,他知道唯有乘胜追击,才能保住胜利的果实并扩大战果。“小市场,大份额”就是他当时提出来的阶段战略,这一战略实际上就是聚焦战略——集中资源,围绕马可波罗产品,在仿古砖领域做到最强、最好。
虽然在仿古砖领域有着先发优势,然而仅仅有聚焦战略还不够,还必须有速度,以速度冲击规模,才能使得相对弱小的唯美健壮起来。仿古砖在当时是一个很小的细分市场,行业内强势对手根本没有重视与关注,这给马可波罗瓷砖一个快速成长的空间。
事实上,从制造角度来看,仿古砖在生产工艺和技术上并没有重大竞争壁垒,国内大部分的瓷砖生产企业都可以生产相类似的产品。然而,马可波罗瓷砖硬是通过速度,形成了营销上不可逾越的竞争壁垒。
关于速度的形成,唯美有深刻的认识,只有速度才能做到渠道上后发制人,才能积累领先渠道的能力,在产品有先发优势的前提下,通过速度加强了在这一领域的领先竞争能力。这一系列扎实的运营活动有：
虎狼之师的团队打造。公有企业私有化改制从而使骨干员工摇身一变成了企业的主人；困境中形成的“求新、乐业、好学、宽容”的企业文化,极大地提升了企业的凝聚力与执行力；团队的和谐与执行力是速度的基础保障。
重视研发投入。在唯美规模很小、最困难的年代,研发部门也有近二十人的队伍,如今唯美集团的研发部门有近百人之众。持续不断的研发投入是确保新产品、新技术甩开竞争对手的根本保障,确保产品领先。
全员关注产品,确保适合市场需求。唯美集团每年底都要进行一两次集中的产品研发评审,评审会不仅让企业内部人员参加,还邀请客户代表参加,在产品上市前进行全方位评审并制订相关上市计划,确保产品的精准性与上市的条理性。
厂商一体化。速度的形成是一个从内到外的系统,如果企业内部速度很快,而在外部渠道分销方面不能与企业内部保持协调一致,就会在外部产生速度瓶颈。一直以来,唯美就非常重视厂商关系,自2000年起,更是将厂商一体化提到了企业渠道的战略层面。唯美认为渠道不仅仅是产品流、资金流、信息流的流通管道,而且是情感流、文化流和培训流的流通管道,通过行之有效的沟通培训,唯美把企业文化、产品文化与品牌文化沿着销售通路传播给了各级经销商,并通过经销商、零售商传播给消费者。唯美在经销商之间推行“家文化”,从不轻易开除一个经销商,这种“家文化”让厂商之间真正做到了不分彼此,市场共同投入,共同经营,一起把品牌做大做强。并让经销商与企业齐步提升、发展,对经销商人员实行半公司化管理。厂商关系的默契与协同,成了马可波罗瓷砖速度保障的重要一环。
知识管理
影响马可波罗瓷砖发展的关键性事件,让我们思考,中国企业应当建立起专为自己企业服务的知识管理部门。这是马可波罗瓷砖为我们提出有益的帮助之一。马可波罗瓷砖也从这一关键的事件中让许多无意识的行动变为有意识。
企业的高速发展不可避免地为唯美带来了一些问题,当马可波罗瓷砖达到一定规模的时候,它必须直面竞争。21世纪初,面对建陶行业渠道的又一次革命——渠道重心下沉到以终端为主。企业渠道的建设方向该如何定?未来马可波罗产品方向到底应当如何走?这些决定企业方向性的东西到了该彻底理清的时候了。
通过近几年的发展,黄建平感觉到企业积累了一些经验与教训,但由于企业忙于“打仗”而没有人进行梳理和整理,但他们影影绰绰地残存于心中,有必要将这些东西梳理出来,来指导企业下一阶段的发展,从而通过方向明确的发展使企业所遇到的一系列问题得以解决。
这一感觉被事实证明是对的,虽然到今天为止,唯美集团都没有建立起专职知识管理部门,但这种对于企业优秀经验的梳理,从而变为指导企业未来实践的感觉和思路是对的。
黄建平请来了曾经服务于唯美多年,并且理论功底非常深厚的汪光武来帮他完成当时的心愿。通过半年的努力,汪光武完成了对于唯美的营销报告,并且提交了一篇到今天为止仍旧影响深远的《马可波罗,文化为王》长篇总结性文章,这是一篇影响马可波罗此后几年战略方向的文章,他基本上系统地总结了黄建平一系列思考以及过去几年马可波罗运营所产生的优势,整篇文章实际正如标题所示,将文化融入到瓷砖当中,将销售瓷砖的行为演变为销售文化的行为,将会让马可波罗获得仿古砖领域至尊的地位。
围绕文化运营建立累积优势
虽然还不明白未来到底是什么?但这并不重要,只要你明白当前应当做什么,围绕着当前的感觉持续专注地做下去,未来就会越发光明。围绕着马可波罗瓷砖注入文化内涵,唯美看似很笨的方法却心无旁骛地持续投入,最终成就建陶第一文化品牌。
然而,到底怎么样做才能让消费者产生对一片瓷砖的文化感呢?有文化感的瓷砖是来自于唯美的思考,要将这种思考传递到终端消费者那里,需要建立起一个传递系统,这个系统要从内到外,从企业内部员工、内部运营环境再到经销商及专卖店,必须无缝隙地传递,才能将信息毫无偏移地传递给消费者,从而获得销售额,获得竞争力。
马可波罗遵循“一块瓷砖一个故事,一面设计一段历史”的思维模式,并将相互关联的运营活动联系一起,向顾客传递马可波罗最要想表达的品牌主张。
产品文化的一致性。自1999年起,马可波罗陆续推出欧式仿古砖系列产品；2002年推出了简约风格的瓷质亚光砖——“e石代”系列瓷砖；2006年推出“渡光砖系列”,其清新雅致的风格深受都市白领青睐；2007年将中国传统文化元素注入看似冷冰冰的瓷砖,推出了引起行业巨大震动的“中国印象”系列瓷砖。自此,马可波罗瓷砖已经从当初单一的欧式仿古砖发展到目前“1295”欧式仿古砖、“中国印象”的新中式、现代简约的“e石代”及清新雅致“波光砖”等品种齐全的建陶品牌。几年时间,马可波罗瓷砖获得产品设计专利79项。产品系列的不断升级,通过文化的关联性,铸造了马可波罗仿古砖在营销上的竞争壁垒。
2004年,为了加强文化注入产品中的动力,唯美集团提出了“全面实践瓷砖时装化,合力打造名牌竞争力”口号。通过与意大利专业设计公司及国内设计师的合作,设计开发出了紧贴国际潮流,又适应国内消费审美的“时装化”产品组合。这一年,马可波罗瓷砖一改过去单一产品如布料般的展示,将店面展示当成“时装化”产品来看待,通过不同规格,不同颜色,不同品种的组合与搭配,力求表达出不同品味的消费者对瓷砖在空间运用效果的真实体验与认可。要求体现出大环境下的功能分区与艺术美感,讲究整体设计与搭配,展现整体效果。
终端向消费者心智转变。由于陶瓷行业属于“低关注度,高参与度”的行业,消费者只有在购买商品时,才对商品进行关注,所以大众媒体广告,很难对销量产生直接影响,终端成为品牌与消费者进行沟通的最为重要的场所,因此,在这个行业,终端似乎有着更为不寻常的重要性。
虽然马可波罗瓷砖并不是在这一个行业最先重视终端为王概念的,但是马可波罗的终端专卖店却可以说是这个行业做得最好、数量最多的,这些专卖店的确也为马可波罗贡献了70％以上的销量。马可波罗专卖店渠道上的发力,除了我们上述所讲的企业速度上的优势之外,更重要的是它有一个专卖店建设核心方向：以消费者为导向并增强其文化体验。这一点是其他竞争对手无论怎么学也学不像的关键所在。
为了在终端建立起绝对的优势,马可波罗的营销人员不断创新、不断思考,升级消费者在终端购买时的文化体验。为了比竞争对手在卖场做得更好,马可波罗在行业内率先建立起了卖场设计师队伍,这些设计师根据产品的特征,设计成用户可以看得见、体验得到的装修方式和风格。并且以顾客为导向,文化为指导,不断地升级着自己的卖场设计风格,使之与潮流和时尚保持一致。
为了活化终端气氛,马可波罗的营销队伍做了许多工作,比如在终端有让小朋友玩耍的陶吧,通过古老的泥盘制作,让人回味到过去陶瓷的制作工艺历史。卖场有咖啡厅,便于顾客购物时休憩,有设计师咨询处,帮客户解决装修中的专业问题。
当然,马可波罗终端的背后,还隐藏着另外一个设计师队伍,那就是产品设计师,这些设计师每年都要到意大利或者西班牙考察学习,将最先进的产品设计理念带回国内,确保终端有产品核心竞争力。
渠道建设。在上面唯美厂商一体化当中,我们谈到唯美对于经销商的培训工作的力度,事实上,唯美除了向经销商灌输企业的文化、理念,实现厂商之间思想、文化的高度统一,让经销商对企业的前景充满信心之外,还对终端导购员的文化培训以及商品知识的培训异常重视。销售终端是再现、传播品牌文化与产品文化的最佳场所,在终端的品牌文化氛围营造,抓好对终端人员尤其是一线导购人员的文化传播与培训成为一个重要的工作,这是因为只有灌输到了一线导购人员的品牌文化才能有效传递给最终消费者。
公关传播。在公关、促销方面,马可波罗总是与中国悠久的制陶技艺、丝绸之路、马可波罗的传奇故事等紧密联系在一起,比如免费为学生开办中国制陶技艺讲座,免费向人们提供场所、设施、材料让人们自己尝试制作陶瓷作品,举办或赞助丝绸之路文化展、马可波罗历史图片展,对马可渡罗的历史、文化发掘整理,时装义演、文艺义演等,虽花费不多,却反响强烈。
2001年底围绕加入WTO后知识产权保护成为公众关注的焦点问题,唯美花费22.8万元的创纪录高价收购了一幅名为《瀚海图》摄影图片的独家使用权,将其应用于公司的各种宣传上,引起数十家媒体争相报道,其中包括新华社、央视等众多权威媒体,广告效应远远超过了图片价值本身。
内部运营。在内部运营方面,有几件典型组织行为事件,是马可波罗塑造文化氛围传递的典型战略组织行为,这些组织行为折射出唯美企业的文化价值观。
在总部,投资数千万元,花了三年时间,建设了行业内唯一的由企业自办的国家级建筑陶瓷博物馆——中国建筑陶瓷历史博物馆以及陶瓷艺术园,同时又建造了极具文化品位与感染力的总部品牌及产品展厅。
唯美聘任被誉为“中华第一刀”、“刀笔书法第一人”、当代著名书法篆刻家、陶艺家、文物鉴定家,尤其在陶刻艺术上有突出成就的陈复澄教授为唯美的艺术总监,并与中国建筑陶瓷历史博物馆联手建立了陈复澄教授作品展览馆。
这种对国家文化的贡献与企业对文化尊重的组织行为,作为一种文化,深深镌刻进入了唯美的企业文化当中。
凡是到唯美总部参观过的人,无不为之感到震撼,身在其中的唯美员工与唯美经销商受到熏陶感染并为之自豪,虽然对于唯美投资几千万元建产品展厅、艺术园、博物馆,业内人士有不同的看法,但黄建平认为,企业在给员工、经销商灌输理念时,身教重于言教。如果没有总部极具文化品位与震撼力的展厅、博物馆,却要求各地经销商投资建设高品位的展厅、专卖店,恐怕口水说干效果也不好。而有了总部展厅、博物馆的现身说法,让经销商们身临其境并为之震撼,回去之后都会主动纷纷效仿。到目前为止,经销商们已经在各地市场上投资了一大批具有很高品位的旗舰店、展示厅,面积最大的超过6000平方米,3000平方米以上的有5个,1000平方米以上的则有近百个。
在笔者采访前,就通过几种途径被告知,一定要参观唯美产品展厅、艺术园、博物馆。接待我们的龚志云在没有给我们谈起企业其他情况之前,就带我们先参观他们的产品展厅、艺术园、博物馆。参观后,我们亦是如人意料地震撼,并且更能体会到企业这一运营行为为企业带来的文化影响力。而此后,我在其他企业采访时,总会不自觉地成为唯美企业文化的口碑传播者。
从卖产品到卖生活方式的解决方案
当企业没有把战略清晰的表达出来的时候,马可波罗瓷砖的营销者从终端思考出发,始终坚定不移地围绕着为顾客提供源源不断的价值而努力变换着运营行为。直到有一天,力量的累积得以爆发,从而将每天的努力演变为清晰的为消费者提供文化艺术及个性的生活方式解决方案的价值为战略。
那么,马可波罗瓷砖的营销战略到底是什么呢?是文化战略吗?这样讲似乎太过于宽泛。我们还是从为什么马可波罗将文化融入进产品的想法能被市场接受来寻找答案。虽然今天的现代营销学理论告诉我们,不要再站在自我的角度讲我有什么产品要卖给消费者,而是要站在消费者的角度来分析他需要什么样的产品。但一直以来,马可波罗的确是先站在内部的角度在思考,创造什么样的产品,并且融入文化,然后卖给消费者,这一流程似乎是有问题的,但马可波罗的确成功了。那么,这里面肯定是马可波罗成功对接了消费者需要的某种价值。
从上述我们讲到的马可波罗围绕着终端而建立起来的展示系统来看,并且一切为了促进终端销售,内部运营全面为之配合,我们便发现,通过这么多年的努力,马可波罗瓷砖在终端已经建立起了一个复杂的反馈系统,这一系统所瞄准的变化就是消费者对于生活方式的选择,消费者购买的那一刹那,内心里其实潜在思考的不是要买什么样的瓷砖,而是一种生活方式的解决方案,只不过消费者表达不出来。从今天马可波罗终端形成的唯美八大家产品整合方案,到围绕这八大家演变出来的更多种组合的生活空间装饰方案,无不是在努力迎合消费者这种需求。
这其实就是马可波罗瓷砖的营销战略：向消费者提供“居家、装饰文化艺术及个性生活方式”的解决方案。
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