盟主很痛苦：加盟商,为何就不懂我的一片良苦用心呢?
地远心自偏
1．距离。从传统特许体系的纵向结构来看,加盟店大多距离总部遥远。物理上的距离,造成心理上的隔阂。许多加盟商长年见不到总部的人,有的也只是在年底加盟商大会时聚一次,大伙儿一起吃吃喝喝就完事了。换句话说,加盟商对总部感觉不亲,是两家人。
物理距离遥远,也造成对加盟商管控困难。总部想凭借大区经理和督导,但督导也不可能长年蹲守在某个加盟店。山高皇帝远,督导顾此失彼,加盟店运营自然要失控。
2．店员问题。从特许体系横向结构来看,为顾客提供面对面服务的,是各门店的店员。店员们长年累月蹲守一地,枯燥自不必说,遇见一些刁蛮的顾客,还要受气。另外,加盟店店员的工资是加盟商发的,与总部的心理距离就更遥远了,职业发展看不到希望,最终一肚子气当然要撒在顾客头上。至于顾客的抱怨、投诉,谁管呢?
3．价值立场不同,双方价值观冲突。盟主与加盟商、店员,分属不同的价值主体,加盟商总认为,品牌、市场都是你总部的,关我屁事啊,我只管赚钱才是上策。而多数特许总部也没有准确意识到与加盟商的价值立场差异,不去细致分析加盟商的上述心理及行为,下达的“政令”大多一厢情愿、自说自话,加盟商听得进去才怪呢。
特许品牌“谭木匠”以自己的经验证明,盟主要想将自己的品牌文化、经营理念真正贯彻下去,只有在加强市场管控的基础上,将店员、加盟商、总部的价值观统一起来,使其行为、理念与总部达到统一,才能实现真正的“千店一面”。
既要管,还要教
1．督导体制加强门店管理。
谭木匠将旗下加盟店按地域划分为五个大区,每个大区设一名经理,两名督导,管理并指导辖区内加盟店的运营。
督导监督和指导门店的清洁卫生、商品陈列、店员行为等,记录下加盟店的违规行为或值得鼓励的创新行为。然后以正、负激励形式在企业每月内刊中通报专卖店督查情况。每个加盟店都可以在内刊上看到有关自己店面的鼓励或批评,这在一定程度上拉近了总部与加盟店的距离。
2．利益捆绑。
为保证督导认真负责,谭木匠将督导所负责区域的加盟店销售业绩与其待遇挂钩,优赏劣罚,并实行神秘顾客检查制度,防止督导工作懈怠和疏漏。另外,如果督导在管理过程中有违规行为,加盟商可以通过专设渠道向总部投诉,总部及时查实处理。
同时,谭木匠还有高层巡视加盟店制度。一方面,企业领导能从基层得到原味的市场信息,发现经营中存在的问题；另一方面,这是一个信号：老总都亲力亲为下市场,你督导还有什么理由做不好呢?
3．说话要算话。
如果总部自己都拿说话当儿戏,朝令夕改,你还能指望加盟商把你的话当回事儿么?
谭木匠的核心文化是“诚实”。他们曾预测失误,导致加盟店缺货,老总就此向加盟商坦承错误,郑重道歉。
4．培训加盟商,同化加盟商价值观,统一加盟商利益立场。
几乎每个特许企业都能拿出一大堆《培训手册》、《经营指南》之类的“典籍”,以此证明其培训体系的完备、规范,而谭木匠的培训体系却并非以“典籍”见长。
站在加盟商的利益立场说话。几乎每个特许企业都会这么说,但大多数企业的确只是说说而已,他自己都没有当真过。比如,许多特许体系都是供货式加盟,采用梯级奖励刺激加盟店加大进货量。他们并没有真正想过：加盟商交了钱,进了货,产品该怎样销售,怎样持续良性地销售?
于是,加盟商只想着法子清空库存,盘活资金,窜货、砸价、买赠、出售残次品……总部都不管我的死活了,我何还替他想着什么品牌形象呢?
谭木匠摒弃杀鸡取卵式的梯级奖励进货模式,体系内价格统一,订多少货价格都一样,加盟店按照经营状况,自己提交订单。价格统一,加盟商没有大量吃货的动力,就没有库存压力,自然也就杜绝了窜货乱价。良性的自提订单制度,形成良性的销售循环。
加盟商年会,以培训为主。谭木匠每年的加盟商年会,都会拟定一个主题,如“品牌源于细节”、“营销从身边做起”等,并请知名企业高层对加盟商开展培训,开拓视野,提升经营素质和能力。当加盟商从心底认可了总部的认真态度,也就逐步认同企业的经营理念了。
评选优秀加盟商,彰显榜样作用。年会上,谭木匠将经营状况良好、诚实守信的加盟商列为榜样,让其现身说法。加盟商对总部有疑义,但相信其他加盟商的话。而且,人都有好胜心,与优秀加盟商比一比的念头,让加盟商渐渐接受了总部的经营理念,思维方式也统一起来了。
独特的内刊文化,培养加盟商的品牌自豪感。谭木匠的内刊内容包括：先进人物报道、督查情况通报、媒体对公司的报道、专卖店故事、合理化建议等内容。在内刊上,通过回顾公司历史、展现辉煌业绩、媒体关注等等,逐渐培养起加盟商的品牌自豪感。
店员也是亲人
“要想店员善待你的顾客,必须善待你的店员”,谭木匠秉持“店员也是亲人”理念,解决连锁神经末梢问题。
1．培养店员的经营素质和能力。每名店员都必须参加为期一周的岗前培训,内容包括顾客至上的理念、销售话术等基本经营知识,其后还将被派往优秀门店实习。同时,门店之间还有不定期的互换学习和沟通,督导也必须对店员业务能力进行培训和指导。
2．开设合理化建议渠道,树立店员主人翁精神。这种方法能迅速使员工认同总部的经营理念,但很多企业大多虚有其表,流于形式。谭木匠坚持不懈地实施合理化建议策略,仅2005年就收集2156条建议,采纳、施行740条建议,提出者能获得相应表彰和物质奖励,在当月内刊上通报。
同时,谭木匠还通过“晶牌故事”等主题的征文比赛活动,吸引、鼓励店员参与,进一步培养店员的主人翁精神和品牌自豪感。
3．有功必赏,有过必罚,鼓励创新,为店员提供好的职业前景。奖罚并用,才能培养店员的上进心。当意识到自己也可以有一个光明的职业前景时,她们非常珍惜这个机会,也是愿意努力的。
谭木匠的经验并非管理模式如何先进,而是源于它能站在加盟商、员工的利益立场上思考,并将总部、加盟商、店员的价值观有机统一起来,认真实在地将各项措施落到实处,自然上下一心,全军用命。而更多的特许企业的核心价值观还将加盟商当作纯粹的圈钱对象、销售渠道,基于这个价值观的政策、计划,更像是盟主在自说自话,自娱自乐。
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