上收管理职能
垂直管理重要业务产品的发起、审批。取消原县市支行、城区经营性支行公司授信业务的发起资格,实行由基层支行分层营销、分行公司业务部集中发起的模式,并按照“谁营销,谁受益”的原则进行业务配置;对零售贷款业务实行“机构发起、集中审批”的模式,并利用中国银行开发的零售贷款在线审批系统,提高审批效率。过去,一笔零售贷款从报送资料到审批完成,少则一周,长则一月,现在仅需2~3日即可完成,甚至能实现当日上报、当日审批。
集中管理、分类指导重点业务。县域机构在不良贷款清收和处置上,因缺乏专业人员,往往措施不多、政策把握不准、清收效果较差,三峡分行将全辖不良贷款清收职能集中,组建专业不良清收团队统一清收,分类指导,促进了不良资产的大幅下降。
垂直管理中后台业务。①将事后监督集中到分行,在运营部设立事后监督团队统一行使事后监督职能。改变过去由支行设置岗位、人员,导致人员素质良莠不齐、监督标准不一致、事后监督质量不高的问题。②对押品、会计档案等实施集中管理。以前,三峡分行在押品、会计档案管理上处于分散状态,押品不及时入账,甚至丢失、私自解押;会计档案随意借阅等问题时有发生。③设置专职机构、人员集中监督银企对账工作:基层机构每月将对账单发送到企业客户手中,并设立“对账单回收箱”集中回收;省分行和二级分行向重点客户直接寄送对账单,保证对账的真实、及时,提高了银企对账覆盖率。集中监督后,分行每月重点客对账率达80%以上,实现了全年100%覆盖。
财务集中。①取消支行独立核算,实行分行集中统一核算,即“一个城市一个财务中心”。取消支行的费用账户,由分行集中审批使用、集中报销入账。②集中招标采购工作:对固定资产购置、房屋租赁、各类保险、低质易耗品、网点装修改造等集中到分行,设立招标采购办公室、招标采购评审委员会及办公室,负责固定资产采购、评审工作,为基层腾出时间和精力用于业务发展。
垂直管理重要风险业务。在全行实行业务经理派驻制,对风险内控业务实行垂直管理。同时,对法律文书等重要风险业务实行集中审查审批。除各类正常经营业务严格按照标准化文本和制度使用法律文书外,全行对外出具的其他法律文书,如合同、证明、承诺函等,均须报送分行法律合规部门审查审批后进行,并在分行进行备案。
扁平化管理
在进行业务流程简化的同时,三峡分行充分压缩管理层级,对机构实施“扁平化”管理。首先,取消了原来城区支行作为管理支行的职能,由分行直接管理分理处。将县辖规模大、效益好的分理处升格为支行,使其在绩效考核、信息传导等方面与其管理支行享受同等待遇。通过机构压缩,城区机构由原分行管辖5家支行,支行管辖13个分理处,改变为分行管辖城区18家支行和分理处。
其次,为“充实前台,加强中台,压缩后台”,对分行部门进行整合,将其由16个部门调整为13个。机构“扁平化”管理的推行,有效地压缩了管理层级、提高了管理效率。
与这种扁平化管理相配套的人力资源管理策略改革包括:
通过机构考核和条线考核,实行机构负责人末位淘汰制度。
按照产品计价体系,对公司授信、非授信客户经理、理财经理、零售客户经理进行统一的业绩考核,业绩不达标者,实施退出机制。
建立了严格的资格准入、等级评定、业绩考核、绩效奖励以及退出管理制度。
集中管理专业人才队伍,将公司授信客户经理、理财客户经理、零售贷款客户经理、业务经理集中上收到分行公司业务部、个人金融部、财会部,实行所在单位和分行业务条线部门双重管理模式,由分行业务条线部门负责职位准入和退出,由所在单位进行日常管理,分行条线部门和员工所在单位共同进行绩效考评分配。
全面推进人才库建设。加快复合型人才的“孵化”;强化上下挂职和平级交流力度,大力改革选人用人机制;加强对绩效考核结果的运用,通过对机构考核和条线考核排名,促使经营管理人员增强岗位责任意识,提高各层级的战斗力。
集中管理员工录用,由分行集中进行公开录用。对于员工退出,实行支行申报,分行审批。其次,集中管理员工薪酬,实行“以岗定薪,岗变薪变”,员工薪酬等级核定、薪酬计发、绩效兑现,均由HR部门直接兑付到员工末端,同时赋予基层机构进行二次绩效分配的权力,以调动其积极性。
强化风险管理、建立“矩阵式”体系。所谓“矩阵式”内控体系,就是把条线和每一个网点、每一个经营性机构糅合在一起,形成一个矩阵式、网状的体系,让任何机构、任何人都不能游离于内控体系之外。三峡分行在全辖建立起以首席合规员、合规专员、合规员为主线的条块交织的网状矩阵式管理体系。明确分行、县级支行的一把手是本机构的首席合规员,对辖内内控工作负总责。同时,明确分行各部门负责人是兼职合规专员,对本条线内控承担责任。在分行增设监察内控部,由省分行派驻合规专员,负责本行内控管理。在基层网点由网点副主任兼任合规员。规定合规员实行双线报告、双线考核,同时向本行合规专员、首席合规员,以及上级合规管理部门报告。在全行建立起以合规专员1人、首席合规员23人、兼职合规专员13人、合规员24人为主线的条块结合、职责明确、报告关系清晰的网状矩阵式管理体系,实现了制度管人、用流程管事,构建起坚强严密的内控屏障,全面提升内部控制能力,确保运营安全。
在具体的风险管理工作中突出了两个方面的工作:
搭建“三道防线”组织架构。所有业务经营机构、业务职能管理部门及其员工,构成第一道防线,负责强化业务操作流程的合规监督;由省分行法律部门牵头,各条线管理部门和二级分支行的内控团队或岗位组成第二道防线,负责牵头维护全行规章制度,加强对第一道防线的指导和监督;由省分行稽核部门构成第三道防线,负责对各条线部门管理制度实行评价,对全行风险状况进行评估,对一、二道防线进行再检查、再监督。
建立事后、事中、事前三道监控体系,完善事后监督体系。将事后监督整合集中,对所有业务实行系统监督,使得业务平均差错率由0.092%下降到0.012%。事后监督人员由42人下降到10人,管理成本有效降低。设立事中监督中心,设立监控录像查看中心;配备专职查看人员,对基层经营机构实时地进行监督;巩固事前监督体系,确保风险关口前移,加大对重点机构以及重点条线、重点环节的稽核检查力度。
对比
之前,三峡分行各部门的岗位职能兼职重复情况较多,营销、管理、风险控制分工不明确,虽然前中后台部门进行了分设,但协作效率不高,业务流程被分割在不同的部门,一笔业务需要经过同级机构的多个环节;业务流程复杂交错,环节过多,链条太长,效率较低。这种模式难以适应激烈竞争的市场需求,既影响了客户满意度和市场份额,又影响了银行体制和机制运行的效率,从而造成业务分散,绩效考核无法落实到具体的部门和个人,影响了工作效率。
改造后,前中后台分工明确,体现集约化经营思想。建立了专门的营销部门、人员贴近市场,专业营销客户,待目标客户被成功营销后,其业务受理、审批工作全部由专业化的中后台部门完成。整个分行实施高度集中化的中后台,负责业务审批、档案管理、风险管理等业务,分工细致,岗位明确、各岗位人员各负其责,没有岗位兼任情况,实现了业务的规范化、标准化操作,有效地防范了风险,提高了效率。
管理模式
“流程银行”的一个核心目标,就是要通过银行各职能部门系统化科学化的配合与协同,来发挥更大的效率和效能,从而得到更好的效果。
之前,三峡分行各部门、机构同在“一个锅里”吃饭,在行政管理、薪酬管理上一视同仁,体现不出部门、机构在经营业绩上的不同。机构、人员的责任、权利、义务难以合理划分,员工工作成绩无法得到充分体现,工作积极性无法得到充分保证,存在规范化管理和风险管理问题。
组织架构实现体现资源配置的效率,符合市场竞争的需要。通过集约化的管理方式,将基层行重要业务上收,作为标准化的流程模式和规范化操作的中间环节,实施专业部门、人员来完成重要业务受理、调查工作,提高了业务效率,因为打破了平均主义分配机制,体现了资源的市场化配置和按劳分配的原则,提高了机构和员工的工作积极性。
经营业绩
改造前,三峡分行各部门、各机构职能繁杂,人员众多,业务产品单一、业务拓展能力不强,缺乏高素质的客户经理队伍,经营实力在四大行中处于落后状况。
改造后,业务发展呈现健康高速态势。第一,资产业务品种由单一贷款向资产置换、资产回购等多元化、多品种发展,资产效益明显提高。近年来为三峡总公司、葛洲坝集团、宜化集团、兴发集团等大集团客户投放贷款37亿元,同比增长32%。第二,不良清收取得初步成效,不良余额、不良率大幅下降。不良余额由2006年最高8亿元下降到目前的1.86亿元,不良率由2006年最高时的17.3%下降到3.95%。第三,负债业务方面,存款三年从29亿元发展到54亿元,增幅达86%。基本客户群和基础渠道建设得到夯实。第四,企业的软实力增强。在运营管理、风险管理、财务管理等基础管理工作得到根本改善,近三年未发生事故、案件。文化建设上形成了良好的合规文化,员工整体素质得到提高,行纪行风明显转变;学习型银行建设显著;社会地位和形象大幅提升。
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