对于企业职业经理人而言,由其所进行的新创事业有着许多先天性的便利条件。企业高层管理人通常在其行业有着多年的丰富经验,对于行业发展有相当理解和把握能力,能够很敏锐地发现事业机会。他们有广泛的人脉,可以便利地寻找合适的人才加盟,可以相当容易地寻找到融资渠道,甚至他们本身积累的资本就足以应付新创企业最初的开销。他们广泛的人脉,通常可以较为容易地为企业产品寻找到销路。而且,他们有着丰富的管理经验,已经成功地管理过大中型企业,现在倘若再要打理仅仅十几个最多不过几十个人的小公司,看起来无异于“杀鸡用牛刀”,根本就是轻而易举。
然而事实上却并非如此。由新创事业走向最终巨大成功的那些企业,例如Microsoft以及Dell,其领导者是当初根本没有什么管理经验的大学生,而曾经负责管理过大型企业的职业经理人,却很少听说有获得巨大创业成功的。
职业经理人有着很好的先天性优势,但是却少有创业获得巨大成功者,这一方面是因为很多职业经理人并未出来创业,另一方面是因为管理一家成熟企业与领导一家创业公司,其中有着太大差别,职业经理人并不一定具备成功领导创业公司的能力。
二、职业经理人与创业家
第一,职业职能上的差异。职业经理人需要做的是维持企业经营,而创业家是创造新企业；职业经理人有着现成的企业制度、组织结构来借鉴,需要的是按照企业发展变化来进行修改,而创业家则需要“创造”出一个完整的企业；职业经理人通常面对的是既定的经营方向,而创业家面对的则是空白的未来,企业经营什么,如何去经营,都需要创业家自己来回答；职业经理人可以按照自己的思路开除不合需要的职员,并招募新的团队成员,而其成熟的企业完全可以承受这种变动,但是创业家维系一个团队已经相当不容易,创业团队的分崩离析经常会导致创业公司陷入万劫不复的窘境；专业经理人的权威是企业所赋予的,但是创业家却必须依靠自己来赢取,等等。
第二,新创事业的管理和大公司的经营有不同的侧重及优先次序：
1.新创企业早期的财务计划更注意现金流量、未来资金需求与控制、资金的来源、种子基金或创投,这与大公司较注重营业额及利润,以及每股盈余的追求,其财务的管理重点大为不同。
2.创业时一切都不太确定,资源也有限,很难找到有能力的伙伴,经营团队需要一段时间才能组织完成,且需培养了解与互信。而大公司职务说明清楚,依组织的需要一个萝卜一个坑,人力资源管理上大不相同。
3.创业家需了解自身在事业发展过程中角色的演变,清楚明了自己的极限与长处,开创成长型事业的创业家,必须能够接受独立客观之局外人的建议,在董事会及经营团队中接纳这类的人。创业家若想成长为成功的企业领袖,就必须顺应企业发展的需要,不断学习充实管理知识,否则就无法领导企业前进。而职业经理人也并非一定能够顺利地领导创业企业,除非他能够意识到新创企业与成熟企业的差异,并且学会适应这种差异,重新按照新创企业的要求来调整自己的管理风格。
第三,作为“发起人”与“代理人”两类人的行为差异。创业家就是这里的发起人,而职业经理人是代理人。这两类人在经营管理行为上的差异也是显著的。
“发起人”对自己捕捉机会的能力充满信心,而没有考虑目前所控制的资源。创业家倾向于超越现有资源的限制去捕捉机会。“创造”是创业家最核心的特征——创造创业机会、确定创业策略、寻找创业资源、整合创业管理、领导创业企业,将一个思维里的商业机会变成实实在在的创业企业,正所谓“白手起家”。
相反,“代理人”重视现有资源的有效利用。他倾向于保证现有资源的收益最大化。“维持”是职业经理人最核心的特征。职业经理人面对的是有着既定市场和经验、稳定的现金流入的企业,保证企业赢利能力的持续稳定,是高层经理人的首要目标。
当然,创业家和职业经理人的角色也并非完全迥异。创业家在创立企业之后,仍然需要考虑维持企业、维持股东利益,这就需要学会像职业经理人那样进行思考,并且,随着企业逐渐发展壮大,创业家也一定需要逐步掌握职业经理人的知识。同样,即便是成熟企业,也一样有可能遭遇到发展瓶颈,需要高层经理人像创业家那样“白手起家”,带领企业走出困境。如果职业经理人试图新建事业,同样也必须像创业家那样思考。
尽管两类人群有着差异,可无论如何,有着巨大优势的职业经理人都应当而且也更有能力去把握并迎接新创事业的挑战。所需要做的,是像所有那些成功的创业家一样,虚心学习并掌握如何从一个成功的职业经理人变成成功的创业企业家。
三、职业经理人转型创业之路径
创业,即是从无到有开创新的事业。或许是为了实现独立的人生,或许是为了建立能实现心底深处价值的机构,也或许是仅仅为了抓住机会赚大钱。对于创业家而言,并不存在性格或者素质的理想模式：成功的创业家可以是合群的或缄默的、分析型的或直觉型的、事必躬亲型的或讨厌细节型的、风险厌恶型的或风险偏好型的、委托式的或控制式的、社会的栋梁或被社会排斥的人。性格或者素质并非对创业家有独特的要求,但是不论是何种性格,创业家所需要完成的目标或者说任务,却都是一样的——就是其所从事的事业,简单而言,就是创办和经营一个新企业。
创办企业需要寻找和识别机会,而经营一家创业企业,就是寻找和利用各种资源,将潜在机会变成现实盈利。这一简单过程的描述,笔者将其表示为下图：
创业流程概念图
1.寻找与评估创业机会
从几乎无处不在的创业机会中挑选出最有价值的进行创业是创业家的首要任务。无论是对个人还是对公司,创造性地寻找有价值的机会的能力都是创业的起点。
一个好机会必须满足以下三个条件：⑴吸引力,它必须是有足够潜力的；⑵适时性,它必须是已经或者很快可以实现的机会；⑶可实现性,机会必须是能够实现的,不能是海市蜃楼。必须明确地分析创业战略是什么,抓住这个机会需要什么资源,这些资源的成本是多少才行。
对于初创企业来说,要进行细致分析通常是不可能的,甚至是没有多大用处的。创业家一般没有时间和金钱去走访不同类型的潜在客户代表,分析替代品,设想出竞争者的成本结构,预期各种技术的前景等等。即便这样做非常有用,但是所需要的精力和时间也足以抵消其收益。更为关键的是,机会往往是短暂的。对市场规模和产业盈利性数据的大量需求延误了市场进入,而待业务得到证实、开始普及时,市场或许已经不再赢利。而且,详细的研究产生许多反面意见,这些反面意见扼杀了创意。通常,可以用来分析机会的资料和机会的吸引力往往成反比。越是能够透彻地研究创业企业的前景,往往意味着将要面临更为激烈的竞争。原因显而易见,能够提供足够信息的市场环境,必然是比较成熟的市场；而那些拥有巨大潜力的创业企业,必然是在发掘一个不为普通人所注意到的市场机会。有证据表明,创业计划与创业成功没有太大的关系。因此,除非是专业的创业投资才会采用复杂的定量分析方法,而创业家一般只需要采用定性的机会评估方法。
尽管如此,研究者和学者们仍然为创业家如何正确评价机会提供了一些标准。这些标准大多是定性的要求,评价结论也主要建立在创业家个人来自于经验的敏锐感觉基础上。或者可以这么讲,创业机会评估主要依赖于创业家辨别机会的嗅觉和面对风险的勇气。Ho制定创业策略
尽管企业策略被现代企业管理理论视为关键因素,但是实证调查的结果却显示,在制定创业策略上所投入的精力与创业企业的成功却并没有关联。Amar Bhide在1989年对《公司》杂志评比出的全美成长最快的前100强私人企业创始人进行的访谈,以及针对100家创投业者进行的研究结果却显示,许多成功的创业家均未花太多时间去作研究或进行深入的分析。反观那些常作规划的人,却不时被迫丢弃辛苦做好的策略计划,而一再重新来过。1990年,“NFIB”曾针对2 994家新创事业作过一次研究。其结果亦显示,那些花太多时间从事研究、思索事务及精心策划未来的创业家,比其他未多加考虑即掌握商机的人,更不容易在创业的头三年存活下来。事实上,许多将通盘性分析模式奉为圭臬的公司,已不知不觉丧失了抓住机会的能力。做太多的分析工作,往往会把进入市场的宝贵时间给耽搁了,或因为挑出太多的毛病,反而因此扼杀了许多好构想。
但也不是说许多成功的创业家都倾向盲目地冒风险。相反地,他们乃在僵化的制式规划模型与全然不作任何规划这两个极端的中间地带,选择用一种成本低且能掌握时效的方法。这与大多数人的认知恰好相反。他们并不冀望十全十美的演出,因为他们知道,再精明的创业家也可能犯错。然而与一般企业采取面面俱到的规划程序相较,创业家的做法不仅更经济,且更能掌握时效。
Amar Bhide通过一项针对两百家杰出新创事业所作的研究,提供了有心从事之创业家极具实用价值的四个指导方针。第一,有效创业家通过自己的判断力与直觉,而非搜集一大堆资料,很早就剔除那些不具备发展潜力的创业构想。其次,他们理性评估自己的财务状况、个人偏好及创业目的。第三,为了节省金钱与时间,成功创业家通常尽量避免花太多资源于创业构想的研究上。最后,一般创业家无须找到所有答案再采取行动。聪明的创业家通常都是先做了再说,且时有即兴之作,待问题出现时,再寻求解决之道。他们均懂得快速变通,情况一有变化,就立即改变策略。
3.搭建创业管理框架
创业家有很多接下来的事情要去做。首先,创业家必须建立一个正式的营运模式,一方面确保事业能正常运作,一方面掌握潜在顾客、员工及投资人等资源提供者,从而帮助公司达成既定目标。其次,创业家必须设计出适当的组织结构与系统,以培养出正确文化与性格。此外,在草拟公司未来成长的展望时,创业家还要未雨绸缪,预先设想一旦发生危机时,公司该如何回应。在那些成功的创业家当中,仅有少数人在组织中纯粹扮演提供远景卓越的角色。而且创业家的角色也必须适应改变的挑战,如果在新创事业快速成长时,创业家仍然花同样的时间做同样的工作与决策,公司成长到后来一定会受到阻碍。
四、职业经理人转型创业之关键事项与关键能力
当一个职业经理人谋求向创业家发展,即便是他有很丰富的行业及管理经验,也有很丰富的社会资源,距离创业家的标准而言,他也仍然有很多需要学习的地方。
创业企业的生存与发展,有赖于其核心竞争力。而创业企业的核心竞争力,则主要在于基本概念的创造性和创业家的执行能力。对于一位曾经是职业经理人的创业家而言,其面临的主要问题,正是如何以创业家的角度重新审视如何保证企业的创造性和执行能力。
对于职业经理人所领导的创业企业而言,基本概念的创造性就在于选择正确的经营方向,即利基市场选择或者产品定义；执行能力则在于获取与整合资源的能力,即能否及时获取资本和人力以满足公司发展要求,以及能否建立合适的组织架构和流程保证资本和人力发挥出最大的效力。所以,当一个职业经理人试图开创新的事业时,以下两个方面则是最为关键的地方：
1.选择正确的经营方向,尽力规避各类风险
选择正确的经营方向是赢得企业核心竞争力的根本所在。所选择的创业机会有没有足够潜力？是不是可以很快实现的机会？是不是一定可以实现？对这些问题一定要先有肯定的答复。Bill Gates的成功,与他当初正确地选择了微处理机操作系统有很大关联。个人计算机刚刚出现,拥有无以伦比的发展空间。获取与整合资源的能力
获取与整合资源的能力,是实现企业核心竞争力的关键之处。获取资源,对于这些创业家而言相对还比较容易,但是更为重要的则是有效地整合资源。
资源,主要包括资金及人才。身为企业高级主管的创业家通常会有较广泛的人脉,不论是资本筹措还是核心人才招募,都会比较容易找到合作对象。好的创业计划书后若能附上一份出色的履历表,无疑也会比较容易赢得风险资本等投资者的信任。在工作生活过程中,不论是技术人才还是管理人才,曾为高级主管的创业家必然都会有较广的人脉,创业过程中可以邀请到相当多的朋友予以襄助。
但是,决定战场胜负并不全在兵员数量,决定商场成败也不全在资金充沛朋友众多。能否有效整合这些资源,才是影响到企业执行能力的更为关键的地方。流程顺畅才能令行禁止,才能迅速响应市场需求,才能谈得上执行能力。这就需要创业家能够按照企业战略的要求和实际人力的状况,构建出合理的组织结构以及业务流程,以保证团队工作能够按照公司需要顺利进行。而职业经理人一般都在原有公司之组织架构下负责经营,公司之经营理念及组织文化均源于原公司既有之背景与方向,只要作好目标与绩效管理即可。创业家则必须针对公司之经营理念,组织文化之建立,从无到有,不断与企业内核心干部沟通,并通过不断的教育训练与学习,使公司文化生根茁壮。组织架构之设计更要注意员工文化背景之不同,以及公司之核心能力与长远发展方向,并随时注意化解冲突,作必要之组织架构调整,以避免重大冲突,造成不可弥补之遗憾。所以创业转型之经理人必须具备并加强下列三项关键能力,以增加创业成功的几率：⑴容忍模糊度：创业初期,公司一切规章制度、流程等均尚未运作顺利,且人员均为新近加入,相互之沟通及文化亦尚未成熟,此时的创业家就必须随时随地做好协调沟通及指导工作,而容忍模糊是使公司避免不必要冲突之重要能力之一,以减少公司的内耗。⑵调整及应变能力：公司的组织及流程会因公司业务成长而变化,此时创业家必须具备良好的调整及应变能力,使公司能相应变化,顺利转型及成长。⑶团队建立：一个公司之成功与否,核心团队的建立是关键因素。如何建立适合的组织架构,并将对的人选放到对的位置,是转型之经理人必须不断学习与用心体会的领导艺术。
相关：
给孩子取名：女“诗经”男“楚辞”给孩子取名：女“诗经”男“楚辞”中国人历来讲究取名,每个人的名字或铭刻着时代特征、家族烙印,或凝聚着父母的殷切期望、美好愿景。为了给宝宝取个好名字,新手爸妈也没少头疼。国人取名素有“女诗经,男楚辞”的说..