一、企业文化的工具价值和人文价值
文化战略不仅具有工具理性意义,还是管理哲学所追求的人文理性意义角度的终极价值。现代企业文化是一种先进的文化形态,符合先进文化建设的要求,它通过激发人的自内而外的潜能和主观能动性的发挥,注重人性的舒展和精神内涵,实现人生价值和社会价值,同时实现管理目标,进而为构建和谐社会助力。企业管理必须要深度关注人性的高层需求,必须满足员工自主参与的要求,满足个人尊严和价值实现的要求以及归属与爱的要求等精神因素。由此可以看出,现代企业不仅在向社会输出物质产品的同时,还向社会输出精神文化产品,不仅生产出高质量的物质和服务,而且生产出高素质的人,达到两种生产的统一。
二、甘肃中小企业文化建设现状
甘肃中小企业文化建设不仅表现为“软件”和“硬件”的落后,还表现在企业文化的地域特征以及超强的路径依赖性。这几个方面互为条件、相互强化,决定了企业文化形态远远落后于经济文化一体化、全球化的要求。
1、企业文化建设水平的滞后性。甘肃中小企业文化工作的滞后性不仅表现在既存的企业文化内涵上,还表现在企业文化建设的机制上。从客观上看,甘肃中小企业文化基本处于自发生成状态,很大程度上承袭了地域文化的禀性,缺乏去粗取精的优化选择程序,这种依靠自发导人机制形成的企业文化就事实上表现为：紊乱性。企业文化构成缺乏有机的整合,是各个企业人文化的大汇合,充满了碰撞和紊乱,表现为无序性、分散性和紊乱性。落后性。由于企业文化的自发导人,一些落后的甚至不健康的社会文化也引入到企业文化中。低效性。这种初级阶段的企业文化无论从企业文化形成来看,还是从企业文化对企业发展的推动作用来看,都是十分低效的。社会既存的商业文化表现为严重“求大求全”、急功近利的价值偏向,缺乏对中小企业承认和赏识的社会价值取向,这对中小企业发展的误导也是显见的。从主观上看,甘肃中小企业的领导和员工往往对企业文化仅做形式主义理解,缺乏对企业文化的本质认识。从企业文化的建设机制看,还未形成企业文化建设所需要的社会工作机构和企业内部工作机构。另外,在中小企业内部,企业文化工作的专门机构缺位,既存的党群组织仍然是传统的思想政治工作的阵地,企业文化建设缺乏实质性载体。
2、企业文化的地城特色。企业文化是一种客观存在,它与特定的地域文化有着不可分割的“血缘”联系,又是企业在生存和发展过程中不断积累起来的价值观、思维方式、管理理念、行为规范等,它存在于人的主观意识之外,又是特定的主观意识和实践的产物。根据社会学原理,人是社会化产物,企业是社会的特殊有机组织,从社会人转变为一个合格企业人所必须付出的成本大小与社会文化和组织文化之间的关系密切相关。如果社会文化和现代企业所要求的组织文化之间存在明显的异质性,则这种转化的成本会相当高,这不仅解释了甘肃中小企业文化起点的滞后性,还说明了企业文化建设的复杂性和艰巨性。甘肃地处三大高原的交接处,是一个地理上相对闭塞的地区,这种封闭性不仅使以农业文明为主要特色的传统文化得以较多的保留,还对新气息、新气象的流入起着一定阻滞作用。因此,以乡土文化、伦理文化及悟性文化等为底蕴的传统文化在甘肃至今仍积淀深厚,这种地域文化必然会随着企业员工而引入到企业,而弱势的企业文化是不可能完成对这种强势传统文化的成功整合。这种源自传统文化的诸多观念,如听天由命、消极处世、小富即安以及缺乏竞争和创新意识、官本位意识浓厚等等,是与现代经济社会的价值取向尖锐冲突的。当然,不可否认甘肃地域文化中蕴含着丰富的积极因素,它经过千百年的传承成为一种稳定的社会心理,例如,诚信、勤俭、吃苦耐劳、集体主义倾向等等,这些“合理内核”需要在新的历史条件下进行有机整合使其服务于企业经济的发展。
3、甘肃中小企业文化的超强路径依；赖特性。路径依赖是新制度经济学的概念解释,是指人们选择了某个体制,惯性的力量会使这一体制不断“自我强化”,最终出现体制被“锁定”的情形,企业文化作为一种“意识形态”和“隐性制度”,表现出类似特征。这说明企业文化一旦形成,很难改变,它具有一定的继承性,还会在企业的发展过程中不断强化,表现为企业文化的惯性。这种惯性的大小,与企业的规模、历史、企业文化的齐均性、领导风格正相关。和外部环境的易变程度负相关。所谓齐均性是指企业内部成员持有这类价值观和信念的广泛程度和一致程度。与领导风格成正相关是说如果其管理哲学奉行的是一种民主的作风,则惯性较小。与企业所处的外部环境的易变程度成反比是指变化的外部环境对企业文化的变革形成一种外部压力,因此变化剧烈环境中的企业文化就必须具有某种灵活性,惯性较小。
上述诸因素中,外部环境因素已经随着我国统一大市场的形成及物质信息流的加速循环而不再具有地域上的特殊意义了。规模因素和历史因素对甘肃中小企业而言,具有双重性,一方面,从客观上讲中小企业本身就具有文化变革的规模优势和历史优势,另一方面,甘肃中小企业领导人和员工在主观上或是普遍认为企业文化和中小企业的发展相关性小,或是由于企业成长历史的短暂还未形成企业文化管理的概念和认识。因此,甘肃企业文化的超强路径依赣性就很大程度上来自企业文化的齐均性和企业领导的风格特点。
三、甘肃中小企业文化建设和发展战略的思考
甘肃中小企业的文化建设现状和社会文化环境决定了企业文化发展战略的全方位性。首先必须突破企业文化建设所依赖的“基础设施”的残缺格局,以重塑有利于文化战略实施的社会心理、群体心理和加强文化战略研究、建设的组织载体为着眼点。其次,中小企业应从自身特点出发,制定以“隐身冠军”和“网络组织”为导向的文化战略取向,实现企业文化和企业发展战略的良性互补。
1、努力提高社会和企业对文化管理和文化建设重要性的认识,大力加强对现有企业文化要素的甄选和组织化工作。文化管理作为先进管理手段随着世界经济一体化的发展而日益具有紧迫性,实施文化战略增强企业的文化竞争力已经成为企业制胜的武器,因此从主观上提高社会及企业对文化管理重要性的认识乃是企业文化战略的第一步。为此,应加强社会媒体、社会舆论对企业文化进行多种方式的宣传和倡导,以期在全社会范围内造成有利于企业文化建设的声势和氛围,形成中小企业文化建设的外在文化压力。同时要在企业内部把企业文化的宣传和倡导工作作为一项文化战略的前期准备,逐渐创造出企业文化建设所需要的群体心理基础。其次,针对甘肃中小企业文化的现状,应对企业文化进行全方位的甄选,对符合现代企业文化建设内容的价值观、道德观、行为规范等潜在因素进行挖掘、提炼和改造,使之系统化理论化并通过制度化不断地引入到企业文化建设的内容当中,并随着经济的发展赋予新的内涵,使企业文化逐渐脱离分散化、紊乱化的初级状态,成为符合现代企业发展要求的由先进企业价值观统领的有机体系。
2、深化企业改革,努力建设一支强大的企业家队伍。企业家不仅是现代企业经营管理的核心力量,还是企业文化建设的引导者、推动者、激励者和示范者,是企业形象最集中的代表。针对甘肃企业文化的超强路径依糗性,必须要有一个强有力的、能够在企业中全方位推动企业文化建设的权力中心。因此,企业文化建设的突破口理所当然应首先选择企业家,为此,必须首先要加强企业家队伍的建设和企业家素质的提高。甘肃中小企业的领导者仍然未能脱离由主管部门直接任免或是形式上的群众选举机制,大多数私营企业主仍然一身兼二任,既是所有者又是经营管理者,这种状况必然导致经营管理的低水平和低效率,也不可能将文化管理当作一项与企业生存和发展直接攸关的战略举措来贯彻。只有把企业家推向市场,才能真正把企业彻底推向市场,为此应转变在计划经济体制下所形成的企业领导形成机制,实现企业家供给机制的市场化。这样,企业文化才能有一个建设和贯彻的强有力保障,才能最终突破甘肃中小企业文化超强的路径依赖性,实现企业文化建设的路径超越,企业文化才能渗透到企业经营管理的全过程,发挥文化管理对企业发展的巨大推动作用。
3、加强现代企业文化工作机构的建设。甘肃企业文化建设的滞后性不仅表现在“软件”方面,还表现为企业文化工作机构等“硬件”的缺位和不成熟。因此,应积极倡导和提供条件建立从事研究、提供咨询和教育培训等功能的社会工作机构,从智力资源的供给机制上满足中小企业对现代企业文化的理论需求,并在企业文化建设过程中提供专业化指导。因为企业文化建设是一个长期过程,加上甘肃企业文化和地域文化之间存在着天然的“血缘”关系,因此企业文化工作机构的“本土化”也应该成为整个企业文化战略的重点之一。只有这样,才能使企业文化工作机构从甘肃地域文化和中小企业互动关系的实际出发来设计企业文化内,涵及导人机制,提供长期低成本和优质的有关企业文化建设的智力资源,并通过长期跟踪研究不断修正文化战略方向,使中小企业文化战略的制定和实施有一个可靠的智力保障。另外,中小企业本身应该打破企业内部文化建设机构缺位的局面,从企业文化战略需要的高度对组织机构进行适度重组。企业可根据自身的实际情况设立专门的文化工作委员会,或者可以利用党群组织的思想工作优势进行企业文化建设,以保障企业内部文化建设的机构载体。
4、走以隐形冠军和网络组织为导向的文化战略。甘肃中小企业在规模经济、人力资源、金融资源和市场资源等方面无法与大企业匹敌,因此决定了不具有全面的市场竞争优势,如将有限的资源集中于某一领域,把它做精做足、做大做强,做到别人无法替代、无法进入,这样就可以不战而胜,成为保持长久强势竞争力的“隐形冠军”。同时,随着信息技术的发展,网络组织已经成为中小企业参与竞争的新组织形态,中小企业通过相互渗透结成有机联合的虚拟组织强化比较优势、凸现核心竞争力而赢得了市场。隐身冠军和网络效应是互为条件的,甘肃中小企业文化的发展战略必然应以此双重战略为导向。为此,首先应着手·心理市场领先地位”战略的构建,树立追求世界最佳的精神,只有在这种精神的激励下,才能在日益激烈的市场竞争中无所畏惧、勇往直前,才能在不断的发展中领跑同行业,占领行业制高点,力争成为行业规则和标准的制定者。其次,实施专注战略,开发利基市场,避免盲目多元化而使企业走上机会型的发展道路。通过不断的市场焦点化,无限细分市场,然后选准最脆弱的盲点切入,迅速地建立市场份额,直至获得在地区、全国乃至全球的垄断地位。再次,持续创新,追求领先。创新是企业生命力的真正内涵,是企业核心竞争力得以长久保持和不断升级的动力源泉。为此,应切实在企业中张扬学习和创新的文化氛围,构建学习型组织,培养世界视野和前瞻眼光。另外,应将合作文化、信任文化的培育作为一项长期发展战略,企业之间应建立合作的意愿和机制,互相提供成长环境、创造市场机会,以合作的精神引导企业走向虚拟化、有机化。
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