“这个世界上只有两个优势是专有的,那就是技术和品牌”,全球最著名的顶级度假连锁酒店悦榕庄的创始人兼执行主席侯匡平这样说道：“考虑到我并不擅长技术,所以我告诉自己,无论从事什么行业,我都要把品牌建设放在第一位。”
视品牌为生存之道
自从离开新闻界加入家族产业的那一刻起,侯匡平就发现了两个问题：第一,自己家族所经营的建筑承包公司始终处于恶性的价格竞争之中,所有竞争对手都在拼命降低成本,压低价格；第二,当时几乎所有的亚洲酒店都没有确立品牌意识,而酒店业本身正可以成为一种建立品牌的绝佳平台。
“我们和其他竞争对手之间的区别在于,对于其他公司经营者来说,他们相信,要想建立一个强大的品牌,你首先必须取得一定的成就,也就是说,品牌是你在取得成功之后所得到的奖励。”侯匡平平静地说道,“但在我看来,我们则把确立品牌看成一种企业的生存之道,我们认为公司应该先有品牌,然后才能更好地谋求发展,所以我从一开始就强调要建立一个强大的品牌。”
全球化拓展战略
跟其他亚洲品牌不同的是,侯匡平相信,悦榕庄之所以能够取得成功,就在于它对于西方消费者市场的理解。侯匡平的个人成长经历使他有机会同时了解东西方文化,但这并不是悦榕庄取得成功的关键,侯匡平认为,“21世纪一定会成为亚洲的世纪,未来最大的消费群体将会是亚洲人,而其中最大的主角则是中国和印度。所以亚洲人也正面临着一个巨大的机遇,他们可以凭借自己对于文化的感知,来创建一个能够更好地植根于亚洲文化,同时兼顾全球市场的全球性品牌。”
正是考虑到这一因素,悦榕庄开始将公司在亚太地区的SPA度假酒店扩展到全球范围。“如果不努力发展成为一家全球性的企业,我们就会被甩在后面。”
亚洲金融危机之后,公司重新评估了自己的拓展战略,放弃了在印度尼西亚的项目,重新将东北亚、西欧和北美确立为公司未来发展的三大主战场,并开始分长期、中期、短期三种策略进驻这些市场。
时至今日,从日本到意大利的塔西甘尼,再到拉美的墨西哥,悦榕庄同时有50个项目正在进行当中,其中有这家公司赖以成名的SPA酒店、城市酒店,还有悦榕庄的私人产权酒店。
遭遇分散性挑战
侯匡平指出,在从一家亚洲品牌发展成为全球经营的过程中,公司所遇到的最大挑战就是规模方面的挑战：
“对于一家相对较小的地区性公司—— 虽然悦榕庄是上市公司—— 来说,我们如今所面临的最大风险就是组织分散和决策权分散等等问题,而且我感觉公司目前面临的最大挑战就是如何在大举扩张的同时保持公司结构、品牌认同,以及服务标准方面的统一性。”
除此之外,侯匡平还希望悦榕庄能够维持公司一贯的社会责任意识。
作为一家拥有高度社会责任感的公司,悦榕庄在公司发展的各个环节都表现出了明显的社会意识。比如说公司在建设酒店的过程中一定会尽量减少可能造成的任何环境危害,会在所有酒店周围进行社区发展和环境项目,“对于悦榕庄来说,社会责任比公司本身的发展更加重要,所以我们绝对不可能忽视这个问题。”
侯匡平指出,由于他和妻子—— 曾经担任新加坡国会议员的Clarie Chiang—— 都出生于越战时期,所以他们都对经济发展和社会责任保持极大的关注。“所以我们把悦榕庄当成了一个展示自己才能的平台,我们希望能以此创造一些美好而持久的东西,并在这个过程中最大限度地发挥我们的社会责任意识,更好地为这个社会贡献力量,让它变得更加美好。”
注： 本文来自《Insead Knowledge》,由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。
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