在中国民营企业群体中，浙商素以“经营稳健，生命力强，存续周期长”著称。按照目前引用率较高的统计数据，中国民企的平均生命周期为2.9年，而浙商的存续周期则达到7年。但是自2008年金融危机爆发以来，一批知名浙商先后陷入困境，包括百亿资产企业、百强企业、上市公司等在内的民营企业大规模破产重组案例仅浙江省就达到数十例，其他中小企业歇业倒闭难以计数。遭遇浙商成型以来最大的一次危机冲击。
2012年，浙江全省法院共受理企业破产案件143件，同比上升85.7%破产企业资产总额为120多亿元，负债总额为243亿元，涉及企业职工1.1万余人；审结企业破产案件89件，同比上升64.8%。
2013年浙江全省法院受理审结的破产案件再次大幅上升。2013年共受理企业破产案件346件，审结269件，同比分别上升145.07%和265.79%。破产企业债务总额达到1595亿余元，比2012年的243亿元增长了近6倍。其中，温州全市法院审结破产案件达到153件，是往年温州地区破产案件审结的十倍，而这些破产案中90%是民企。
从共性上分析，导致企业破产倒闭的原因可以分为内生性驱动因素和外部驱动因素两大方面。本文主要从内生性驱动因素，即基于民营企业实际控制人的企业家素质能力、决策行为和公司治理的有效性、公司增长战略的可持续性等角度展开，探讨浙江民营企业破产倒闭的原因，并提出相应的对策。
民营企业决策特征及其缺陷
——民营企业权力结构集中于实际控制人
与国有企业或典型的董事会——经理人控制的欧美大公司相比，浙江民营企业的股权结构和治理模式，存在“三合一”现象——所有权、控制权(决策权)和执行权均集中于实际控制人，而该实际控制人或终极所有人，大多数是家族或单一自然人。即使是规模较大和治理比较规范的民营上市公司，也是如此。对注册地在浙江的147家民营控股上市公司的统计显示，浙江民营上市公司控制权平均值为44.61%，高于沪市民营控股上市公司控制权平均值，与深市平均值大体相当。在控制权与所有权分离方面，浙江民营上市公司的两权分离现象并不显著，平均值仅为5.35%。在所有147家浙江民营控股上市公司中，实际控制人为家族或单一自然人的，合计122家，占比83%，占据绝对多数。
上市公司代表了民营企业综合实力和公司治理的较高水平，但所有权、控制权、执行权集中于实际控制人的状况仍然非常突出。其他民营中小企业，因为人才存量的制约以及公司治理体系的不完善，其“三合一”程度应该高于这一统计。因此，浙江民营企业绝大多数由家族或单一自然人控制，无论重大经营决策还是一般管理决定，实际由主要投资人决策。这是我们研究民营企业公司治理和风险防控的基本面。
——直感决策的实质是小数据决策
法人组织的决策职能最终由一位或一位以上的自然人承担，实际承担决策职能的自然人越少，决策程序越简化，越有可能接近于直感决策。管理决策的类型主要有数据决策和直感决策两种，统计数据和理论研究均显示，多数民营企业家相信他们的成功大多是靠直觉经验而不是靠数据或模型。
从根本上说，决策过程就是人类大脑神经的活动过程。因为人的大脑有其自身的局限性——其信息处理能力是有限的。在个人或少数人实际承担决策责任时，尤其如此。当需要处理的决策信息容量超过决策者信息加工能力的时候，通常不是理性地根据概率和统计规则去评价不确定事件 也不是根据预期效用函数作决策。
事实证明，即使采用了数据或模型，但“直觉”依然是决策达成的重要支撑，尤其是民营企业家。他们决策的主要类型就是直感决策(见表)，相对于理性决策所选择的“最优方案”，直感决策寻找的是“满意方案”。
杭州南望集团董事长仅凭电力工作经验，断定电价会涨，就做出决策投资近8000万元在云南大理建设2万千瓦的水电站。而在决策之前，没有一次到现场实地查勘，结果该水电站项目在投入巨资后因地质条件缺陷而烂尾。
直感决策的实质是小数据决策，所以效率高总成本低，对市场的机会能迅速做出反应。特别是企业发展的初期阶段，企业的资源和信息有限，采用直感决策的方式效率较高，有利于初创企业成长。
直感决策过度依赖决策者个人。随着企业的成长和发展，来自企业内外部的信息越来越多，企业家个人不可能获得理性决策所需要的所有信息。在面对复杂问题和模糊信息的时候，企业家个人解决问题的有效方法就是凭借以往的经验，甚至选择捷径或带有偏见地去选择。
在这样的情境下往往会导致投资失败。中国著名民营企业——金义集团董事长陈金义相信“水变油”(重油乳化)的市场前景，就重金投入该项目，在前期投入了大量资金没有预期结果时，仍然固执地不断追加投资。民营企业家做出决策并实施之后，就会有意识地寻找有利于证实自身信念的各种证据，不再关注那些否定该设想的证据。同时因为企业家在公司里的巨大权威性，既缺乏内部的制衡力量，也缺乏来自外部的校正机会，最终拖垮企业。
——民营企业家普遍存在过度自信所滋生的不理性决策
过度自信是人们普遍存在的一种心理现象，过度自信的结果表现为高估自己成功的概率和私人信息的准确性。过度自信的另一个表现是，令他们满意的未来事件的发生概率(预估值)显著大于实际发生概率。中国民营企业家群体的过度自信现象尤为显著。
根据阿尔弗雷德·钱德勒的三段论，现阶段浙江民营企业大多数属于老板的企业或企业家的企业。因为民营企业主权力高度集中，决策高度自由，具有绝对的权威性，而且没有任期限制，很难产生来自企业内外部的有效约束。决策的高度自由进一步放大了过度自信，从而滋生更多不理性决策行为。
本文案例所有浙商企业的实际控制人均不同程度存在过度自信凭经验和直觉盲目决策，直至以赌博的心态做实业。浙江江龙控股董事长在缺少自有资金的情况下，透过高杠杆高强度融资实现快速扩张，自主创业仅三年后完成新加坡股票上市。此后又与机构签订“对赌协议”，计划2年后实现第二家公司在纳斯达克上市。也有部分民营企业家存在法制和道德素质的缺陷。企业家素质不健全是导致民营企业失败的终极原因。
此外，金融危机前的宏观经济长期繁荣加剧了决策者的过度自信。自浙江民营企业形成以来，大多数时期中国宏观经济处于高速扩张阶段，投资力度越大，介入的行业越多，控制的资源就越多，增长速度越快，企业的规模越大。这是过往民营企业主流的增长模式，采取激进策略，直至“自以为是”的出现，其结果表现为外延性规模扩张和高负债偏好。
曾经排名浙江民企百强第8位的纵横集团，长期处于负资产状态，一百多亿总资产的集团公司，几乎完全靠贷款维持资金周转。产能规模亚洲第一的绍兴华联三鑫石化，仅投产当年有一定盈利，此后一直亏损，净资产、净利润、经营性净现金流始终处于负值或负值边缘。保持现金流尤其是经营性现金流的安全，是企业存续的基本保障。资金链长期超负荷，严重削弱了民营企业的抗风险能力。
机会导向和规模扩张的结果是产业分布的多元化，本文15个失败案例中只有5例没有明显的多元化投资，而且多为非相关多元化。“南望”除信息产业主业外，先后涉足房地产、水电站、风电站、典当行和拍卖行，并参股医疗产业上市公司。绍兴“纵横”在主业化纤以外，先后投资钢铁冶炼、水电、热电、房地产并入股5家城市商业银行。这些不相关项目投资总额超过150亿元且协同效应差。战略缺失和机会导向的结果，是无法形成协同效应，导致企业核心竞争力的稀释弱化和抗风险能力下降。
此外，大多数失败企业选择了高速增长模式。其中江龙集团从零开始到新加坡上市仅用了3年时间，从零到23亿元总资产只用了8年；华联三鑫从筹建到百亿元规模再到歇业倒闭的整个周期，只有短短5年时间。在全部15个失败案例中，有5例存续周期低于10年。
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