宋志平说他从来不发脾气，并将其视作自己最大的优点，采访近三个小时的时间，他一直保持着温和的微笑，没有急躁，也没有骄傲。
事实上，在今年4月，他刚刚卸任中国医药集团董事长的职务。之前，他还兼任着中国建材集团董事长的职务。这两家饱受诟病的国企在宋志平接手前，基本都处于资不抵债的糟糕境地。很多人是抱着看好戏的心态关注宋志平，但不久后故事就发生了逆转。几年后，《财富》500强的榜单中，两家企业赫然在列，而宋志平本人也被评选为《财富》“2013年度商人”。
这个充满书生气的男人在带领中国建材上市后，曾经风卷残云般重组了900多家水泥企业，上演了一幕幕惊险的“蛇吞象”，成就了坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。这样的架势，似乎符合人们对国企的印象：体积臃肿。但宋志平不这么认为，他觉得这是国企混合所有制改革的一步重要尝试，是符合市场要求和期待的。
为了打消外界对国企的一些普遍误解，他开始一遍遍不厌其烦地在媒体前阐述自己的“宋志平模式”。以下是宋治平接受媒体采访实录。
问：到底应该怎么理解混合所有制？
宋志平：在混合所有制里，一个非常重要的问题是要彼此尊重和互利共赢，突出这些东西才能够合作。现在有的民企担心被国有化了，有的国企担心国有资产被民企蚂蚁搬家，移山大法给弄跑了。其实混合所有制是一种交叉持股的制度，我们国有资产神圣不可侵犯，民营资产同样神圣不可侵犯。
问：民企是茶叶，国企是水，本应交融，但是很多质疑的声音说不就是新瓶换旧酒吗，怎么可能合作呢？
宋志平：今天国有企业其实离不开民营企业，同时民营企业也离不开国有企业，我们是混合在一起的。所以我不大赞成非此即彼的这种所有制结构。现在有些媒体讲，要么就是国进民退，要么就是民进国退，其实国民共进是最好的。我们不希望把国企民企一定撕裂开来，没这必要。
问：您觉得像国企、央企这样的名词，会不会是一个阶段性的词汇？
宋志平：很多人认为这是一个阶段，一个过渡，我不同意。中国特色社会主义制度，是以公有制为主体，国有经济为主导，就是说这个国家一定要有一定的国有经济。但是这个国有经济的形态，不见得都要以国有企业的形式呈现，我们需要探索公有制和国有经济的实现方式。
问：2008年有一份《中国建材是不是疯了？》的材料躺在国资委的案头，这算是一封举报信吗？
宋志平：应该不算是一封举报信。应该算作一个向领导反映问题的文件，其实这封信写的内容也很多，核心就是对中国建材搞重组，收购那么多民营企业的情况进行了一些质问。
问：但这封信过后中国建材股票大跌，你反而提出了一个当时非常新颖的概念叫“央企市营”，鼓励中央企业进行市场化经营？
宋志平：对，其实“央企市营”也是被逼出来的。像中国建材这样的企业，其实是充分竞争的，我把它叫做“草根央企”，底子薄基础差，所以就是草根。这种企业就必须市场化，国家不可能接济。所以在那个时刻，我就觉得我们必须迈开双脚，义无反顾地进入市场。
问：2006年中国建材在香港上市，然后重组了900多家企业，开始成为我们知道的“水泥大王”。那个时候最大的风险是什么？
宋志平：其实做一场收购，你的目标实际上就是增加集中度，保证稳定价格，进而能够赚钱。风险就是如果这个收购完不成，半途而废了，做不到你想要的集中度，就无法影响控制你的市场，那么事情就等于流产了。大家说我疯狂收购，实际上我必须以迅雷不及掩耳之势把这些企业给收了。
有时候一晚上要谈十几家，这也被大家诟病，认为我肯定算得不精。实际上恰恰相反，比如当年收购南方水泥的价格，是今天水泥价格的二分之一，这是一笔非常划算的交易。
问：很多“蛇吞象”的并购是怎么实现的？因为国企背景有优势吗？
宋志平：“蛇吞象”也是被迫的，自由市场讲究竞争优胜劣汰，必须打得你死我活。但在今天，从市场角度来说，行业的利益对于每个企业而言都是性命攸关的。所以只有联合起来增加市场集中度，减少恶性竞争，大家才能一起活下来。
问：分享一个最经典的收购故事吧。
宋志平：我们收购徐州海螺，之前我们和海螺之间其实有一个默契，就是他在长江以南，我们在长江以北，但海螺在我们的核心地带建了一个万吨生产线，而且装备比我们好，所以两家就打仗，打仗打得最激烈的时候呢，我每吨从400块钱，降到190块钱，两家都亏损很严重。当时在徐州一共有9个买水泥的粉末站，6个半都去买海螺的水泥，那我只有两个半了。那怎么办？我如果不收它，我就兵败如山倒。我就说必须重组，要么你买掉我，要么我买掉你，不能这样打仗。
问：凭什么它就让你收了？
宋志平：这个世界上，没有不能做的生意。关键是条件。我开出的条件，就是给了他一定的溢价，也就是说他赚到了钱，他赚到了眼前的钱，我赚到了长远的钱，那其实这就是共赢。如果我们俩在那儿打仗，他亏了眼前的钱，我也亏了长远的钱。有媒体说海螺输了战略，让宋志平把整个的江北都占领了。还有国有资产流失等等。最后还真搞了一个调查组，搞了一个审计组，去了一大堆审计师，折腾了不短的时间，最后得出一个结论来，说中国建材收购徐州海螺这个案子是合适的。
在今天这样的一个市场里边，这个行业整个的利益也是对每个企业都是性命攸关的。所以我主张联合起来增加市场集中度，减少恶性竞争，那大家就都活了。由于有这套主张，现在我们的水泥行业去年还赚了766亿元。
问：该如何总结出这个“宋志平模式”呢？
宋志平：因为我是做国企的，我的想法就是必须市场化经营。那么怎么去做大这个企业呢？我的模式就是优化整合，把资源整合起来，在整合的基础上进一步提高企业的技术素质。其实很简单。
问：最失败的例子是什么？最大的教训是什么？
宋志平：我收购了一家有名的玻璃公司，叫洛玻(洛阳加工玻璃有限公司)，直到今天还没有完全走出困境。当时它是中国玻璃行业的一面旗帜，而且洛阳浮法玻璃技术是我们中国的核心技术，我不愿意让外国人收去，但我的失误在于收购之后，没有及时调整一些落伍的文化和传统国企那些非市场化的东西。
问：后来国资委把你找过去谈了十五分钟话，你就以一个外行的身份到国药集团了？
宋志平：其实我那个时候正去海外路演，从机场被叫回来的，我也不懂药，但组织定了，那我就去呗。因为他们告诉我，那个地方需要一个有学习能力的人，从做建材的改做药材也是一个挺大的跨度。第二领导认为，医药需要重组，我的重组经验至关重要。后来我到了英国，打开国药网站，第一印象觉得这个公司规模不大，那个时候也就三四百亿吧。回来后就上任了。
现在国药集团和以前不同了，一方面流通做大了，去年大概做了1700亿到1800亿。同时也在做制药，尤其是生物制药，还在香港收购了一家饮片制药。去年就做到2000多亿，进入了财富500强排行榜。
问：是猛补技术短板的结果？
宋志平：是。营销的利润比较薄，但是营销的好处就是如果掌握了终端，那我们制造的药品再进入到我们自己的网络就有天然优势。所以我的战略就是“终端拉动上游”。先把市场控制了，再收购工厂，然后搞科研，最后在我们的营销网络中进行销售。(艾诚来源《经济观察报》)
宋志平简介
1956年10月出生，1979年毕业于河北大学化学系，1995年获得了武汉理工大学工商管理硕士学位，2002年获华中科技大学管理工程博士学位。1979年9月大学毕业分配到京新型建筑材料总厂工作，历任技术员、处长、副厂长等职务，1993年1月任厂长；1995年9月任中国新型建筑材料公司副总经理兼任厂长；1996年3月总厂改制后任公司董事长、党委书记兼总经理，1997年6月兼任北新集团建材股份有限公司董事长。1998年任中国新型建筑材料(集团)公司常务副总经理(兼).2002年任中国新型建筑材料(集团)公司总经理。同时担任中国建材工业协会副会长、首都企业家俱乐部常务副理事长兼主任、全国MBA教育指导委员会委员、武汉理工大学管理科学与工程专业博士生导师。2009年5月-2014年4月任中国医药集团总公司董事长。现任中国建筑材料集团公司董事长。
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