建道公司的人才盘点会议上，董事长孙江南、总经理许天和人力资源总监尚晓可都提前到了会议室。按照人才盘点的参与规则，参与盘点的区域负责人和部门负责人也都通知到位，会议在上午9:00准时开始。
这个会召开得并不容易。近一年来，孙江南与许天都在为公司业绩烦神，奔走在不同的大区，力争扭转业绩下滑的局面，但迟迟不见好转。当咨询公司进入后，通过访谈及问卷诊断发现，真正使企业增速减慢的问题出在内部管理上，比如：
一、“小公司、大组织。”相比7年前，组织职能越来越健全，但一线人员比例逐年下降，后台部门逐渐庞大，逐步出现官僚作风，再小一个职位的管理者都要求配副职，出现了“坐车的人多于拉车的人”的现象。
二、忽略提升产品质量。新的竞争对手具有更好的同类产品和服务，导致公司失去了一定的市场份额。
三、人才招募不合适。公司倾向招聘所谓的“精英”，但他们对公司文化认同度较低，不能将具体问题执行落地，致使公司错失了很多发展的良机。另外，董事长为人“心慈手软”，即使有明显不合适的，但由于公司没有统一对内部人才作过评估，用人意见难以达成一致，最终不了了之。
最终呈现的局面是公司不会主动淘汰人，员工在选公司，公司却几乎没有选员工。基于此，咨询公司提出了系统解决方案，以帮助公司经营能力提升：
首先，通过行业分析与战略引导分析其商业模式。目前战略重点是深化及提升产品质量，以客户为导向设计产品体系。
其次，优化组织结构。将过细的职能部门合并归类，减少分工过细出现“机关现象”，被动产生新岗位、新编制，从而达到减轻组织负重的效果。
第三，建立以素质模型为基础的用人标准，全面实施人才盘点。通过“价值观”和“业绩”两个维度将人才安放在人才九宫格中(如图1)。区分出超级明星(1)、核心骨干(2+)、中坚力量(2)、待提升者(3)、问题员工(4)、失败者(5)。逐步淘汰不合适的人(5)，提升招聘标准，加大人才引进，逐步实现人才结构的优化及人员素质能力的提升。对合适的人(1、2+、2)进行资源倾斜，加强人才激励及培养，提升薪酬水平、培养晋升高潜力优秀员工。
孙江南、许天和尚晓可认可了咨询公司的分析，并赞同公司的变革从人力资源开始。这就是一次从人才盘点入手的人力资源变革。
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