因受多种因素围困，兖矿集团进入2013年便持续亏损，上半年亏损达12亿元之多，跌入历史低谷，引起业界关注。
2014年初，经济导报记者来到兖矿集团所在的鲁南小城邹城。巧的是，兖矿2014年度工作会议刚刚结束。导报记者获悉，2013年兖矿产煤8340万吨，同比增长9.49%；营业收入1056亿元，同比增长5.38%；实现扭亏为盈。其中，下半年产煤4427万吨，比上半年增长13.14%；营业收入508亿元，比上半年增长21.85%；经营利润12.64亿元，比上半年减亏增盈24.28亿元。
接受导报记者采访时，兖矿集团董事长、党委书记张新文表示，“我们能够扭亏为盈，不是靠市场好转，不是靠价格拉动，根本是靠强化管理，深挖内潜。”
减负提效促内涵发展
2013年7月15日，山东省委省政府调整兖矿领导班子。在历经2个月的深入调研后，新班子综合分析了兖矿6个方面的问题和不足，把内部挖潜作为扭亏增盈的根本举措，以“瘦身行动”减负，以亏损企业治理“止血”减亏，以强化经营管控降本挖潜提效，构建“轻资产、低成本、高效率”的发展模式。
按照“关、破、合、改、强、建”的思路，落实36家亏损企业治理责任、扭亏措施和考核激励政策，其中7家实现扭亏为盈。构建“大成本”管理格局，煤炭、甲醇、铝锭综合成本分别下降94.40元/吨、301.73元/ 吨、937元/吨，实现降本增效54亿元。
“在吨煤价格全年平均比2012年降低90元、下半年平均比年度计划降低112元的情况下，我们一举扭亏为盈，确保了资金链完全和集团公司、上市公司盈利。”兖矿集团总经理李希勇说。
提升主导产品竞争力
商品煤成本比年初目标降低24.39元/ 吨，可控费用下降26%—2013年，济三矿提前一个月完成集团公司下达的任务目标。
“在煤炭市场低迷的情况下，要提高煤炭主导产品的竞争力，必须转型发展，”作为兖矿产量和科技化程度最高的矿井，济三矿的矿长吴向前说，“煤炭产业的转型发展，就是要认真贯彻集团公司提出的”三减三提“总体要求。”
实施“三减三提”后，仅去年下半年就为兖矿本部矿井挖潜增收30亿元。
在煤化工主导产业，兖矿开展扭亏增盈攻坚战，引进战略投资者，加大投资结构、资本结构、产品结构调整力度，煤化公司同比减亏3.18亿元；在电解铝主导产业，积极调整产品结构，动车型材产品通过专家技术评审；在机械设备成套制造主导产业，完成大采高液压支架、大功率掘进机等新产品研发，获得省煤机再制造基地称号……
“兖矿的产业布局基本是与煤正相关的产业，煤涨价，其他产业也涨价。”张新文尝试打破兖矿产业链的“先天不足”，“把产业链内部的缺陷补好了，效益就产生出来。”
市场化手段推管理升级
2013年6月，国际焦化公司燃烧了7年的“火炬”熄灭。用这种火炬来排放“多余气体”，是许多化工企业的共有现象，但国际焦化公司新的承包人石柏洲就不信这个邪，他查资料，请教技术人员，经过3个多月的反复试验和多方面的工艺优化，火炬终于熄灭了。那些“多余气体”被转化为甲醇，一年至少增收9200万元。更为可喜的是，从8月份开始，这家公司竞聘经营部分实现了盈利。
石柏州承包国际焦化，缘于兖矿集团运用市场化手段推动管理升级，在14家单位开展了内部市场化试点。
“内部市场化的本质，是将市场机制引入企业内部，根本目的是”节流提效“，”李希勇说，“通过实施业务流程再造，构建全方位、多维度、立体化的内部市场管理框架，以经济杠杆优化资源配置，以市场化手段推动管理升级。”
“实践证明，改革还是目前我们发展的最大的红利，”在2014年度工作会议上，张新文说，“只要我们把改革创新这关键一招用好用活，就一定能把整体潜能调动好，把职工力量凝聚好，推动集团公司立足新起点实现新发展。”
(责任编辑：DF107)
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