“财富管理市场的快速发展，是中国经济和居民收入迅速增长背景下巨大需求的显现。面对巨大的市场，相关财富管理机构如何做好国民财富管理，不仅是确保民众金融资产的保值增值，也事关收入分配调整、国民财富增长和中国经济转型与发展。”恒天财富投资管理有限公司总裁周斌如是定位自己所处的行业和所奋斗的事业，在这位金融行业老兵看来，“这是一个金融问题，也是重大的经济社会问题。”
而财富管理这个蓝海市场又恰逢互联网巨潮的颠覆式冲击，传统机构亟须思变，而新兴机构却有望凭借创新跃立潮头。
正是在这样的大背景下，依附以信托为突出代表的资产管理业井喷式发展而快速崛起的第三方理财市场，在过去几年可谓“春风得意马蹄疾”。恒天便是其中后来居上的“黑马级”选手。
短短3年间，恒天财富发行规模就成为业内老大。2012年，恒天财富销售额为301亿元，；2013年，销售额为580亿元，超越在纳斯达克上市的诺亚财富，成为国内最大的第三方理财公司。而今年前5个月，恒天财富销量已超过350亿元。恒天财富的人员规模也从当初几十人的小团队，发展到如今近60家分公司、接近2000人的规模。
在今年6月接任总裁的周斌，担负着“快马加鞭”的重任。坐在位于北京CBD的新办公室里，他用沉稳的语气告诉我：“绝对的增长速度不是恒天要追求的首要目标，但相对的市场领军地位是我们对自己经营的要求。”因此，他宁肯将此前的成绩看做是小测验的结果，而追求的是未来8-10年的长期发展验证。
周斌除了将自己现在的成绩归于股东、客户和团队伙伴外，更是相信，对创新的信仰，以及心底永不言败的精神，推动他始终向前。但同时，金融行业注重风险控制、追求诚信的原则也始终约束着他与团队的“冲动与激情”。
风物长宜放眼量。这种对长期利益的追求，可以视为是这家以年均200%发展速度成长的领军公司自身的内在约束；而这种长期的追求，自然让其将客户利益摆在首位，同时也外化为严密的风险控制体系，表现于外界。
周斌告诉我，恒天财富的独家秘笈就是“三重风控”—行业产业风控、资产管理人风控、内部体系风控。“经过这样的风控体系，才能层层筛选、优中选优出一批金融产品提供给客户。”
战略：发现机会，领军蓝海
《21世纪》：公司战略的落地依赖于体系的打造、流程的梳理、能力的提升。你新任总裁之后，希望推动什么样的“新战略”，准备建设出怎样的一套“体系、流程与能力”？
周斌：恒天财富是一家非常年轻的公司，我们只有三年多的经营历史，应该说是一家以金融产品、金融理财产品销售为主的，形成一定客户规模以后来探索财富管理业务的这么一家团队。
海尔公司CEO张瑞敏有一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存。”我总结一家企业的成功逻辑是八个字—发现机会，配置资源。恒天所处的财富管理行业市场依旧非常广阔，同时市场环境也有许多新变化，如何在变化中时刻发现当下和未来的机会，始终保持一颗应变的心态，在变化中挑战自我，超越自我，这就是我对未来公司战略的思考。
3年来，如果说恒天在学习和成长的道路上取得了一点成绩，也只能说是小测验或期中考试的成绩还不错，并不能代表一家企业已经具备了应对市场风险、抓取市场机遇的长期能力。一家企业成功与否，至少需要8-10年的长期验证。
所以，绝对的增长速度不是恒天要追求的首要目标，但相对的市场领军地位是我们对自己经营的要求。这种目标设置和自我加压，可以让团队保持一种战战兢兢、自我警醒的态度，这对公司发展和团队成长来说是一件好事情。
《21世纪》：恒天财富此前“超越式”的发展的内在动力是哪些？接下来，如何保持“速度”与“稳健度”的平衡？
周斌：恒天的最强项是客户资产配置能力和团队销售能力，这是我们的核心竞争力，很多时候，我们会从客户需求角度出发向上游的资产管理机构去寻找甚至定制产品。接下来，恒天整体的战略也要围绕这个核心能力，基于对外部市场和内部体系的调整，去完善和执行。
这就涉及到如何保持这种核心能力的问题。某种角度看，恒天很像一家互联网公司，对客户而言，他在这里获得免费服务，自主选择性也非常强；对公司运营来说，流量(客户数和交易量)是我们第一看重的，有了流量才有未来价值。为了保持能力，我们有一个两步走的计划：首先是组织结构的完善，其中包括千人持股计划，区域事业部制设想，在此前布局不足的地方进行补位；其次是制度建设，大的是股权激励制度，希望让更多员工分享这项制度的红利，这也体现了恒天想贯彻的“合伙人”文化，让公司员工成为公司的主人。
《21世纪》：互联网对金融行业的冲击及两方的融合，也是当下的趋势。移动互联时代，传统公司的营销模式和品牌塑造都面临机遇和挑战，你觉得“互联网思维”是需要学习还是证伪？
周斌：互联网颠覆的时代，不知道明天谁会颠覆谁。如果说互联网在颠覆传统金融业形态，我们本身也不是传统金融机构，因此我们非常欢迎这种冲击与创新。
恒天从体制外做类金融业务起步，如果能结合好互联网思维、互联网平台，去进行下一轮发展，既是对前三年发展的延伸，更有可能获得超越此前的发展的成果。我相信，互联网会为度过创业期的恒天财富插上一对继续腾飞的翅膀，这是一种融合，一个机会，一个支持。
互联网金融时代，我觉得对于恒天来讲，首先是互联网工作，互联网流程，互联网团队，互联网企业。我觉得我们先要变成一家互联网团队和互联网企业。有了互联网，对我们整个的，我们的营销过程、产品筛选过程，包括我们内部风险评估的这些流程，应该都能够更高的提高效率，也让我们客户有更好的体验。
我们最宝贵的资产便是客户，恒天已经拥有了三万多的客户规模，互联网和移动互联网会让恒天财富和客户的“连接”非常关键而有效，对未来服务更多国内高净值人群产生更大的帮助。
《21世纪》：恒天又会如何利用、跟随这种变化趋势？
周斌：我们会引入人才组建专业团队，嫁接现有的客户、团队、网点等优势，实现创新。
具体应用移动互联网的方法上，我觉得需要完善、提升、加强外部与内部的体验。首先是用户体验，这包括用户的咨询体验、交易体验和售后服务体验等，无论是网页还是移动端的App乃至第三方应用，只是不同的形式和工具，关键是构建一套自有的体系，让用户便捷的获得市场咨询、产品信息、资产配置建议以及未来投资的趋势与方向。举个例子，我们与技术厂商沟通过，客户可以通过移动端自助为自己出一份资产配置报告。
其次是内部工作流程与管理的体验。这主要是对客户资产配置建议的管理。此前4年，财富管理行业是个“低风险、低难度”的情况，而随着中国经济转型和财富管理行业的发展，以及利率市场化、多层次资本市场的建设、产业升级带来的并购机会等趋势，相应创新出的金融理财产品和种类会越来越多，行业进入一种“高风险、高难度”的阶段。这也就意味着在恒天金融理财产品的超市中，产品数量更多，产品种类也会分得很细很专。借助移动互联网，我们的理财顾问可以在尽短时间、尽可能全面的了解、学习、比较这些产品，为客户提供专业的理财建议。
恒天在此前的发展中，团队人数多，网点分布广，这是优势，但同时也存在连接不是很顺畅的问题。我希望利用移动互联网，恒天总部就如同“云”一样，所有散布在全国的理财顾问可以随时从这朵云里面汲取他们所需要的知识、资源和支持，这也就体现出“平台价值”。
互联网创新：连接用户，提升体验
风控秘笈：三重保证，稳健收益
《21世纪》：第三方财富管理公司的核心竞争力比拼中，“风险控制”能力日渐成为关键。恒天在这方面有哪些创新模式和经验？
周斌：恒天的经验就是“三重风控”，这还不同于我们内部的“三级风控体系”。“三重”的第一重是产业或行业风控，比如地产行业、基础设施建设、上市公司定向增发、公司并购等等，能进入我们视野的都是占经济体主流的产业；其次是资产管理人的风控，比如我们的主要合作伙伴中融信托 ，1700员工队伍中大概有700人在做风控，我们会更多选择这样的审慎专业的资产管理人；最后才是内部的严密风控体系。经过这样的风控体系，才能层层筛选、优中选优出一批金融产品提供给客户。
恒天有一个核心定位，“持续为高净值客户甄选配置稳健收益的金融产品”。这句话包含了多重含义，首先是金融产品，这意味着非当下金融监管机制下的产品我们是不覆盖的，比如很多有限合伙的信贷类产品就不做；其次是稳健收益，稳健收益不仅仅是固定收益，核心是风险可控；最后是持续，这意味着公司发展和为客户提供服务的长期性。
《21世纪》：除此之外，你认为还要培养哪种能力？
周斌：这就要提到整个行业的专业化分工的方向。2013年之前，通道业务的收入就可以支持这个行业绝大多数企业的发展，这与其他行业的发展历程也很类似，在最初市场开拓期，大家蜂拥而至将市场最上层的利润刮走就够了。但随着客户的成熟、竞争的加剧，势必行业进入公司间比拼人才，比拼创新能力，去同质化的阶段。所以我看到的材料显示，成熟发达国家的资产管理行业的价值链的分布，也是一个微笑曲线。最低端部分是通道业务，最高价值的两端，按照上游到下游，上游的就是你的资产管理能力、产品创设和创新能力，下游的就是你的客户维护和服务能力，资产管理的品牌维护。
恒天未来要持续发力的，就是品牌和客户的维护能力。客户是基础，品牌是外衣，两者关系密切，而品牌发挥的威力会更大。如同刚才我解释的核心，我们希望让客户认同这样的品牌—稳健收益找恒天。
《21世纪》：恒天也提出了上市的目标。那么你及团队会如何处理“股东、客户、员工及商业伙伴”的关系？
周斌：客户永远都是摆在第一位的。而股东、员工和商业伙伴之间是在共同搭建一个平台，股东通过资本资源，员工通过人力资源，商业伙伴通过专业能力资源共同努力，几方形成共赢的关系，同时共同实现服务好客户的目的。
同时，这四方都希望一家财富管理机构能够长期的发展下去，尤其是股东和员工。只要把长期利益摆在首位，就能维护好客户利益。
《21世纪》：现在的企业家，很多从“战略型”向“产品经理型”转变。你的定位是怎样？在你的职业生涯中，你觉得重要的转折点有哪些？你推崇的企业家是谁？
周斌：坦率讲，我坐到这个管理全国的位置时间还是很短，这也是我职业生涯中最大的施展舞台，因此还是在摸索中。但是10余年来我的管理逻辑还是很稳定的—关注“人”。我是希望通过个人的引领、带动、执行作用，通过体系、制度设计或文化建设，让参与到平台建设的人都尽可能共同成长，这就包括你刚才提及的股东、员工以及伙伴和客户。这也是我对自己在组织中的定位。
加入恒天就是我事业最大的转折点。挑战最大的事情可能就是从上海来北京工作，因为位置更高，责任更重，压力自然就更大。
说到推崇的企业家，应该是柳传志先生，他的战略能力无愧于是中国企业家群体中的典范。
(责任编辑：DF143)
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