中国网上银行促进联盟秘书长曾硕
近两年，互联网金融的发展及其掀起的浪潮比人们之前想象的还要快、还要大，尤其在去年更是风起云涌、高潮迭起。很多新的模式、新的做法纷纷涌现出来，甚至有些还对监管形成了巨大的挑战。对此，在未来的发展过程中，互联网金融是否应该摒弃单纯炒作的模式，重新回归到原本应该有的务实与稳步推进的前进之路呢？这应该也是很多业内人士都希望见到的吧。
其实，很多人都明白，金融互联网化跟银行的零售业务关联性更大，银行的零售业务是受到互联网金融冲击影响最大的领域。当金融面临互联网发展带来的机遇和挑战，银行(尤其是区域性银行)的互联网化之路又应该怎么走？站在银行角度来说，我们以为，银行应该树立内外兼修的应对之策：对内必须完成自身经营平台的互联网化转型，以支撑未来用户的服务需求；对外要面对市场，立足本地化优势，实现服务于区域性商业链条的金融生态圈。
对内：构建银行互联网化经营体系的三大关键
1。打造银行O2O服务体系，构建银行互联网第一经营平台
在过去十几年的时间里，银行具备一个非常完整的面向客户提供服务的固有体系，而当互联网进入金融业后，实体经济与之结合形成了一个非常重要的商业模式——O2O(线上到线下)。为了应对这一变化，很多专业人士认为银行应该善用自身优势，并下最大的力气打造属于自己的O2O服务体系，即银行互联网化第一经营平台。
其实一直以来，银行都是一个处在互联网变革前沿的行业。银行整个金融体系的服务和产品与其他行业存在着较大的差异，它们既不需要物流，又容易实现电子化，所以它的信息化发展速度一定是最快的；同时，配合线下非常强大的网点经营体系，银行线上线下的优势都非常突出，所以具备以最大力度来操作O2O体系的能力。为此渠道整合2.0的概念孕育而生，这个概念要求银行完全站在业务视角、服务视角、客户视角，把银行的多渠道真正打造成一套客户服务的O2O体系。
长久以来，银行客户最真实、最关键的资产数据都被银行掌握着，在银行面前客户没有秘密，银行熟悉客户，客户也离不开银行。但在过去的经营中，由于过多地站在自己的业务立场、部门立场、机构立场上思考问题，银行并没有给客户提供到以客户为中心、以数据为支撑、全面面向营销的服务。所以，如果银行适当地转换一下经营立场，基于客户视角来设计电子产品的话，整个服务体系都会发生新的变化。
我们曾经考察过美国富国银行的一家店面，店长每天上班的时候都会接到一个来自总行的报表，它不是人们常见的数字报表，而是一个行为报表；它展现的是每一个店员和客户发生的行为信息及改进建议，完全是行为导向的。这个报表对员工服务客户起到了良好的监督效果，有利于银行提供以客户为中心、以数据为支撑的客户服务。
所以，一旦国内银行也能向富国银行一样，把客户及其行为习惯放在第一位，用心经营属于自己的互联网金融平台，尽最大可能地优化电子渠道和服务体系，将会获得更多客户的青睐。如此一来，可能客户登陆网银后看到的就不是千篇一律的功能菜单，将会是自己的资产管理视图、行为视图、账户往来视图，基本上都是银行能为自己提供的产品和服务；也可能客户来到网点柜台的时候，柜员看到的并不是一个交易等待画面，而是可以看到这个客户的资产情况，看到他和银行过去的关联频次、关联形式，以及建议销售什么产品给这个客户，这样双方的电子体验都会发生巨大的变化。
总之，银行在做自己的O2O服务体系的时候，要把客户放到第一位，把客户视图、把客户的资产和行为放到第一位，以渠道整合2.0的定位去构建金融互联网化的第一经营平台。
2。交互营销、分层管理，用互联网化的形式来打造流程银行
银行现在的业务要么是柜台内外对立式的，要么是网银类自助式的，还没有出现一个良好的交互式的服务形式。虽然银行的Callcenter是交互式的，但是Callcenter里的大量信息都是非结构化的。
因此，交互式渠道服务形式的探索急需银行提上议事日程，而银行也可以从这个方向进行适当的尝试。举例来说，银行可以构建一个客户经理支持平台(或者叫微贷业务平台)，把整个微贷业务界定为前、中、后三个层级：前台要简化对信贷员的工作要求，其职责就是把照片、音频、视频等所有信息资料尽可能完整地采集进来，然后将这些信息通通传送到中台去；中台负责对所有信息进行核查，并将所有信息组合成一个真正的贷款申请事件，然后再把这个作业送到后台；后台作为统一作业中心来完成最后的审批，这就构成了一个银行具体的流程场景，即从一个流程化平台的角度帮助银行解决实际问题，可以降低前端人员的培训成本、加强中间的管控、避免信贷员和后台审贷直接的利益冲突，也符合微贷业务需要杜绝道德风险的要求。用这种形式把交互过程引入到银行整个服务体系中来。
3。建设直销银行，打造银行互联网化的第二经营平台
直销银行实际上是一个经营平台，它可以搭载不同的银行定位，也可以搭载不同的创新产品。这里还是以富国银行为例：交叉销售一直是整个富国银行的核心战略，是它的经营之本，任何客户都不专属于任何个人、部门或业务条线，而是富国银行的财富，面对客户时最大的职责是要把富国银行尽可能多的产品销售出去，不管是不是自己部门负责的产品。可见，直销银行作为银行的经营平台是魅力无穷的。
除了富国银行以外，从美国银行的经营方式上也能看到直销银行的影子。美国银行的零售体系一直有一个“主办行”的概念，由于客户可以去任何一家银行开户，所以要成为客户的主办行就会有一些标准：比如把自己的5个产品销售给客户，从而提升客户的迁移成本，让客户不会轻易变更主办行。所以，他们的核心思想就是利用所有渠道的每一次接触客户的机会，把不同的产品组合推给客户，而且通常会有一个非常显性和优惠的产品领头。例如以前我有个朋友移民美国三年，钱一直放在BOA，但是这家银行运营情况并不太好。当问及他为什么不迁到经营更好的华美银行时，他的理由是因为BOA给他办了一张信用卡，每刷一笔就能返还1%的现金。就是这么一个产品让这个客户留在了BOA。美国银行的理念是真正的服务才能产生黏性，这和互联网的观念是一致的。他们的方式是通过一个非常有优势的产品作为诱饵、把产品组合打包销售给客户，把自己变成客户的主办行，借此提高客户黏性，提升客户的迁移成本。
其实，我们一直希望国内银行能把直销银行定位为交叉销售的平台、互联网客群的经营平台。艾瑞研究院曹军波院长曾讲了这样一句话：“银行虽然手里面有很多刚性客户，但是从来不知道怎么去经营互联网用户。”就算银行把客户从互联网拉过来了，又是否能留得下来呢？知道怎么玩吗？能从他们身上挣到钱吗？实际上具体要做的事情并不难，只不过观念的转变是需要过程的。银行完全可以尝试把直销银行定位为一个严格以电子账户体系为核心的互联网客群的经营平台，一个银行自身的产品、业务、服务的经营平台。
总之，直销银行的做法可以千变万化，但是核心只有一个：国内银行做直销银行必须要有清晰的定位，并且把它打造成银行互联网化的第二经营平台。
对外：打造区域性金融生态圈的三个重点
1。针对行业市场构建B2B供应链式金融服务
目前，一些城市商业银行正在尝试构建自己的B2B供应链式的金融服务，该服务体系是以城市周边的行业市场为契机来构建的。这个系统并不算复杂，服务内容也就四项：简单的进销存及订单管理、在线支付结算、经销商管理(或会员管理)、简单的物流信息(当然如果有更好的物流地配支持就最好不过了).
这个系统的价值在于，对于商户端有批量拓客的价值，有服务接入的价值，最先接入的是支付结算，在服务过程中沉淀经营数据，面向未来的整个信用服务。
2。针对居民社区构建第一生活服务场景
任何电商模式，在经历完以价格取胜争夺用户的第一个发展阶段之后，一定会回归，因为未来发展的核心一定是线上线下的结合，这里最重要的标志就是线上线下同价，苏宁一年前就已经提出来了，而美国早就已经实现了。对线上渠道来讲，它不可能永远都占据产品的价格优势，因为线上交易只是销售渠道的一种方式，任何厂商都不可能因为接受线上通道而去扰乱整体市场价格，导致线下的经销商体系或服务体系被破坏。所以，拥有产品价格话语权的原厂商，一定会对线上线下两种不同的销售渠道进行评估，实行稳定的价格策略。毕竟客户的需求是多面性的，对于非常了解的产品或品牌可以直接在线上购买，但是对于不熟悉的产品，就必须要展示、要介绍、要体验、要挑选，这些都需要线下操作及服务来完成，而这些成本都需要在产品定价时考虑进去。
总之，我们认为O2O是电商唯一的发展出路，也是传统企业互联网化发展的唯一思路。整个O2O体系中有一个非常重要的场景就是小区，它是商业活动的末梢，是人们整个生活半径的最后一公里，是客户参与商业活动或交易环节体验的最后一环，因而对于小区这个第一生活场景的介入是至关重要的。如目前我们正在参与推进的一个智慧社区的项目，它是北京智慧城市的一个重点示范项目，需要做核心的三件事：一是信息服务；二是小区社交平台；三是商化服务。在这个场景中商化服务是重点，实际上就是B2C的关系。
3。针对城市商圈构建第二生活服务场景
对于一个城市的构成而言，除了居住区域以外就是工作区域，即商圈，以此为基础建立第二生活服务场景，这其实也是B2C的场景。如我们在杭州和苏州推进的城市生活通、商旅通等项目，都是和银行一起尝试针对商圈进行生活消费类服务，既是为银行自己的持卡人提供各种便利和优惠，也是为实体商户提供一个线上营销服务平台，是一种各参与方共赢的业务模式。
对于区域性银行而言，最好能够将对外这三件事结合起来考虑：重点服务B2B2C商圈、打造城域商业服务链条、构建金融生态圈(如下图)，把自身的金融产品和服务通过互联网、移动互联网这些渠道或手段，紧密围绕在银行客户身边。让互联网成为最好的金融服务平台。
专业市场是大商户面对小商户的线上交易市场(大B2小B)，居民社区和城市商圈都是小商户面对终端客户的线上交易市场(小B2C)。而在一个城域里面，小商户是他们的交集，如果这些小商户正好是城商行信用服务的客户群体的话，银行就有必要去做一件非常有价值的事——签约。这些小商户并不是中间商，它们是有确定的服务范围和服务地点的商户，它的质量或者说价值如何呢？这里可以举个简单的例子：假设在北京一个百平米经营范围的店面年租金是10万，如果批零差价的利润部分按10%计算的话，一年要做100万流水才能挣够房租，这还不包括人工和收入等，可见这些小商户群体的经济规模是很大的，他们是城域经营最重要的一个群体，有承上启下的作用。然而，这些商户已经陆续跟银联或拉卡拉签约了，如果银行现在还不重视和这些商户签约的话，再过两年或许就再没有银行的事了。
总而言之，如果银行真的可以通过城市生活通、智慧社区、B2B供应链金融等建立起一个闭合的商业体系，就可以掌控城市生活相关的整个商业链条，而且是闭合的，因为末端消费者也是银行的客户。这里面很多场景的技术实现不是问题，关键是银行要去拓展商户、要去拓展支付场景，银行的目的是要了解商业环节里经营的真实性，以便为其提供信用服务从而获得商业利益，这才是银行迈向金融互联网化之路的直接驱动力。
(责任编辑：DF120)
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